第22章用高效的计划管理时间(2)
第22章用高效的计划管理时间(2)
重要的是漫长的会议不能给我们带来价值，企业却由此充斥着官僚主义，效率低下，成本提高，人人都得了会议麻木症，对开会就像小便一样习以为常。所以葛洛夫说：“这是管理的癌症，如果不能改革会议制度，管理者和企业为此浪费的时间将越来越多，直至把企业的生命吞噬，影响到我们事业的生存。” 如果用数字揭示会议的现状，你将看到触目惊心的东西。高德调查公司的员工用一种简洁又富有创意的分析工具研究了全球30家大公司的时间分配情况，得出了一些让人掉眼镜的结论：
●副总以上的高级管理者每周有18个小时在召开各种会议，平均每天2个多小时。
●中层管理人员每周超过30个小时都在用各种形式开会、沟通，包括电话、现场会议和即时消息，以致没有时间思考具体的工作。
●基层雇员有90%的人反映：他们对这份工作充满痛恨的主要原因，就是没完没了的部门会议，仿佛开会本身才是日常工作，导致加班时间大大延长了。
对个人的时间管理方面的建议到处都是，比如缩减邮件时间、重新分配工作顺序和优化时间安排等。管理者应该怎么做好时间管理，尤其是针对企业和团队工作的时间计划，很少有人提及，因为管理学家觉得这是不可控的。但我并不这么认为，如果你能够重新掌握电子邮件的效率，就一定有能力决定自己参加哪些会议，或者对企业的会议规则做出修改。
至少，你可以让会议变得不那么冗长。
仍然使个人意志让位于企业的传统习惯是非常不妙的行为，管理者必须“不情愿”地斩断两者之间的联系，避免管理时间被企业膨胀的弊端吞噬。既不能入乡随俗，也不能创造新的弊病。我们优先要做的，就是对整个企业和你的团队明确一个态度：会议制度必须改革，否则就不能实现时间管理的目标。
2.电子沟通计划
我对联通公司的一位负责人戚先生说：“首先你要改革面对面的会议制度，多采用电子沟通方式。但是，电子沟通计划也不能成为会议的唯一选择，你必须为它设置准入门槛。比如多数业务可以授权，不要让那些信息出现在你的眼前。”
戚先生是联通公司某省分公司的高管，他对铺天盖地而来且与日俱增的各种会议要求烦不胜烦。他每天至少收到300封电子邮件，一年就是10万封。这还是一个迅猛增长的趋势。比如上个月他收到了370封电邮，本月仅过了20天就已经接近400封了。他发现自己每周至少要拿出2天时间用来处理这些邮件——这还不包括去开各种面对面会议的时间。
电子沟通计划的时间限制：每周不超过6个小时。加快会议沟通的速度不是根本之策，只有强制限定时间，才能逐渐减少会议，淘汰掉大多数无用的会议，把6个小时用到真正重要的决策会议上。作为企业的管理人员，如果你平均每周花费2天时间参加3人及以上规模的会议，或者你还要另外在会议的组织上花费时间，你就有必要考虑停下手头的工作，为自己制订一份“每周6小时”的会议改革计划了。你要把大部分会议改为电子沟通，并限定在6个小时内处理完。
会议不能以影响效率为代价：让信息自由共享而不是人工交流。这是我推荐管理者制订电子沟通计划的重要原因，不要让真正的协作受到会议的限制。企业内部应该把可以共享的信息提前公开，而不是需要当面交流才把这些信息拿出来。这种时间的浪费是可耻的，也是不必要的。在不同的业务、不同的职能和部门之间设立信息共享平台，这样就可以避免80%以上的会议，促成更有效的协作。
3.改革我们的会议制度
必要的会议也必须节省时间，你怎么铲除那些耗时的行为呢？
严惩不守规矩的会议行为。在我们最近的调查中，尽管管理者认为有一半的会议都是低效的，却很少从企业的层面建立严格的会议制度，来惩罚那些低效行为。比如，有的人开会时习惯性地玩手机、上网、发送电子邮件等。这些破坏行为造成了恶性循环，也产生了破窗效应，引发别人的效仿。要制定明确的惩罚机制，让这类人付出代价。
确立不可违反的时间章程。多数企业没有对会议的时间进行制度控制，所以开起来就没完没了，除非会议主持者自己喊停。这是因为人们觉得占用同事的时间不需要付出什么成本，顶多被暗中道德谴责。因此，你要对会议时间进行量化，什么样的会议在多长时间内必须结束，都要形成公开的规定。对会议的召开也需要严明的审核，不能允许那些随便叫几个人就能开会的情况发生——除非事情紧急并且它是有必要的。
卓越的管理者总是具有控制会议时间的绝佳能力。比如史蒂夫·乔布斯，他每年都会带领苹果公司的高管为第二年公司的各种重大事项规划时间，然后从中选出最重要的三件事。除此之外，任何事情都不值得浪费苹果团队最宝贵的精力。乔布斯对于开会有一种天然的憎恨。如果有人拿出额外的时间浪费在会议而不是研发上，他会非常愤怒。对他来说，时间的低效和浪费是绝不能容忍的。
时间是企业和管理者最稀缺的资源。我们要保证它得到合理的利用。对会议计划做出革新是很重要的一步，也是关键的组成部分。你要明白，团队上下必须就会议时间和会议的需要达成共识，理解哪些会议对企业至关重要，也要知道哪些会议其实是可有可无的。全体达成一致，就能结合企业的需要针对性地制订会议计划，提高时间的利用率。
管理者应该一次只做一件事
我发现越是没有时间观念的人，就越喜欢同时做好几件事。华尔街有位从事证券代理业务的公司副总裁托尼就是这样的管理者。他野心大，精力旺，曾自豪地宣称自己可以每天同时操作十几只股票，并且不会发生任何错误。但是，距离上次见面过去两年后，我再见到他时，托尼已经“摇身一变”成为该公司的业务部门副主管了。他被降职，而且差点被解雇。原因恰恰是工作的严重失误。
为了节省时间，提高时间的利用效率，最好的做法不是同时处理多项工作，而是把主要精力集中到当前正在进行的工作上。比如拿出4个小时办理一项工作，这段时间不再去思考其他的事情。把这项工作处理完善，确保它没有任何问题，再根据计划安排，全力以赴地处理另一项工作。
重要的是集中我们的精力，在一项工作上全神贯注，排除其他的杂念，避免琐事的打扰。对管理者而言，这当然是需要勇气的。因为坐在管理者的椅子上，每天甚至每时每刻都有一些突发情况前来扰乱我们的心情。对此，管理者要有果敢的判断力，安排好工作的优先次序，把自己每天的24小时做好合理的安排，成为工作的主宰，而不是它的奴隶。
1.删除旧工作，再开始新工作
cnn新闻采访部门的主管史崔克已有14年的管理经验。他常年负责一支庞大的资讯整理团队的日常事务——对近期全球各地发生的新闻资讯进行收集整理，然后选出最有价值的新闻，推送给策划部的同事。这一项工作令人无比头疼。因为每个人都要同时面对来自不同地区的新闻，很多工作就像涌上海滩的潮水一样，让他们应接不暇。
但是史崔克坚持自己的“排队上车”原则。他比喻说：“我总是告诉手下，不要着急，也不要分心，把自己当成公交车司机，需要处理的一件件资讯则是排队上车的乘客，上来一个，再处理另一个。”这一原则的核心就是不要同时应付两件以上的事务，以免思路混乱。而且，他主张把旧工作在脑海中“删除”后，再接过新的新闻进行整理。
十几年来，史崔克的团队行动高效，赢得人们的赞赏。这反映了有效管理的一个重要原则：不要让两个计划同时分散你的精力。当你打算做一项新的业务时，一定先删除旧的业务——它被处理完了，或者准备放弃。这样可以保证我们集中精力，也集中时间，让时间发挥它应有的作用。
2.必须专心地投入进去
史崔克说：“做事一定要尽力而为，不留余地。”人的精力是有限的，头脑黄金期也就20年左右的时间（20～40岁）。过了这个阶段，我们的思考能力就会逐渐衰退，更加无法同时胜任过多的管理任务。所以年轻时你就要为自己确立这一原则：不要兼顾多件重要的事情，尽量专心地投入到一件高等级的工作中，把它做到最好，不留遗憾。
在一次培训中，我提出了一个问题：“两个人都拥有一条15米长的绳子，怎样让对方的绳子变短呢？”人们的回答五花八门。多数人的本能选择，都是想把对方的绳子剪短，或者干脆将它抢过来扔掉，于是自己的绳子就变长了。
大家都没想到，我给出的正确答案是：不要理会对方，你应该想办法加长自己的绳子。
根据我多年的观察和研究，包括对回答问题的管理者的背景分析，选择“剪短对方的绳子”这种方法的人，他们在工作中经常面临“时间不够用”的困境，同时处理很多工作是家常便饭。而愿意加长自己的绳子来超越对方的人，大多是拥有专注精神的管理者——他们在管理中习惯于每次只做一件工作，并且提前为自己规划了充裕的时间。这体现了两者截然不同的时间管理思维。
想要节省时间，就得专心做事。这也是制订时间管理计划的核心精神之一。专心的前提是有明确的目标，要为自己选定一个重要指数最高的事项，用一种“做到最好”的劲头去对待它，释放全部的能力，发挥所有的智力。那么，你就获得了最高的时间效能，为自己的团队起到了榜样作用。
严格限定“活动时间”
有的老板每天都有各式各样的活动，比如商业聚会、客户的剪彩会、项目的竣工会，还有大量的采访、公益活动等。这些都在占用时间，但价值到底有多大呢？每一种活动都是必须参加的吗？
管理好自己的活动时间和业余时间，它的真正意义就是为了避免把过多的时间浪费在“失控”的事项上——因为这些活动往往是很难精确掌控时间的。对管理者而言，我们应该安排自己可以在同一时间内自由地处理更多的工作，而不是在大庭广众下扮演一个虚假的木偶。我们要提高自己使用时间的效率，加大时间的产出量。
所以，管理者应该给自己制订一个合理的活动计划。