第21章用高效的计划管理时间(1)
第21章用高效的计划管理时间(1)
完美的时间计划：提高效率和成就感
在了解时间计划前，我们可以先思考这三个问题： ——如何才能高效地工作？
——时间的核心本质是什么？
——“单位时间”是什么，它有什么意义？
管理者成功的一个必要条件，就是通过高效的时间管理，实现自己的规划目标。具体地说，就是在自己既有的时间之内，以正确的处事方法来利用和开发自己的时间资源，为管理目标服务，最大化地完成自己的工作计划。
1.变得更专注
管好时间，会让我们的工作变得更专注。你可以看看那些优秀的管理者，他们的时间都得到了有效的利用，几乎没有一分钟是被轻易浪费的。比如脸书的创始人扎克伯格，他说：“我喜欢把自己的时间分成不同的时段，以三到五周为一个时段，确认这期间做什么，然后每天记录。”扎克伯格把自己的每一年都分成三到四个时段，这样就使时间具有了区划性——可以像“切开的豆腐”那样观察它们在各自时段的产出。
通过记录时间产出，你就对专注有了明确的概念：专注就是集中精力处理工作，也是保证每件工作都能以最好的方式结束的最简单有效的方法。专注也是为了管理好自己。只有把自己管好，你才能去管理企业。
集中时间去思考和解决问题。处理同一件事情时，如果把时间分割成了许多段，顺便将工作碎片化，那就等于没时间，也没效率。管理者的时间尤其宝贵，更得集中起来用到重要的工作上。遇到了管理上的难题，尽可能把它放到一个连续的时间段中，即使只有短短的几个小时，也要完全投放到这个问题的解决上。从军事角度，这叫“集中优势兵力歼灭敌人”。
亚当斯对此深有感触：“工作中经常有性质不同的琐事来打扰我，解决了这件，还有另一件。它们无休无止，不停地打断我正在做的重要工作。于是一天下来，我会发现这件工作毫无进展，计划好的时间却没了！”
信息化时代是另一个重要的“破坏因素”。电子邮件和各种聊天工具不时地引诱你，召唤你去关注它们，把正在进行的工作打断，让时间变得碎片化。你得学会甩掉杂念的包袱和拒绝各类诱惑，把容易走散的时间凝结起来。管理者需要整块的高效时间思考重大问题，即使只有半个小时，也能给我们带来惊喜。
重视自己的“时间效率”而不是时间长度。长度不是最重要的。有些人一整天都在思考，但没什么效果。“时间效率”指的是我们专注思考的成果，而不是花掉了多少时间。有效性是一个关键，但大多数的管理者都做不到这一点。迈特尔说：“人们重视勤奋，可忽略了成果。他们对这种投入大于产出的局面耿耿于怀，不能原谅。但他们不知道正是自己时间管理的低效才是原因。”管理者永远不能在时间上亏待自己。既然你拥有职权，就应该利用职权规划好时间，做一份可以提高效率的时间计划。
2.计算时间产出
时间的“有效性”是我在8年前对管理者提出的概念。当时我对肯尼迪研究中心的管理学顾问罗伯托说：“一名企业主管的时间有效性，和他的智力、想象力或者知识之间没有太大关联。恰恰相反，管理才能越高的人在时间上反而越无效，因为他们天然信任自己的才能，反而忽视了对时间效率的提升。他们多数人意识不到——才能本身并不等于工作成果。”
罗伯托告诉我，他自己就是一个活生生的例子。在哈佛大学读书时，他是当之无愧的学霸。从优秀的亚裔学生的围剿中杀出重围，对白人来说这不太容易。所以罗伯托颇为此骄傲，到处宣称自己是这个星球上脑结构最特殊的人。工作以后，他一边就任于这家著名的研究机构，一边还受聘许多大企业，给它们提供专业咨询。这表明他是信息的中心，人们有求于他，而他似乎无所不知。
“我的知识广度突出。可现在细想，我确实如你所说，是一个时间的有效性极差的人。比如我有大量的想法都没有投入实践，只是在嘴边说了说。我总觉得自己的才能突出，不需要太费力去思考，因此对不少问题都是浅尝辄止。我总觉得自己只要在关键时刻一努力，事情就成了，可从没这么干过。”
正是这种懒散的态度，罗伯托没有对自己的时间进行定义，也没有改进自己做事的效率。甚至他并不情愿去提升时间利用率，或者去计算时间产出。他的时间充满空转，直到后来他发现自己在机构中并不受重用了——有两到三年的时间，他没有拿出过硬的研究成果。
管理者的时间产出，体现在他主动对时间的利用。罗伯托后来明白重要的人物是如何体现自己价值的。他们并不是直接去控制自己的下属，驱使其拼命干活，而是通过主动接触增强团队对时间的有效利用。他要懂得利用别人的贡献，然后在有限的时间内创造无限的价值。
在这个过程中，不在于你个人的贡献有多大，效率有多高，而是你的价值传递有多少。管理者的时间效率体现在对团队时间的管理上，而不是只把自己的工作做好。你要主动地接触一切关系人，把他们的工作纳入自己的时间规划，与人共享信息，并且提高企业的“单位时间产出”。
高效的管理者更加重视自己的碎片时间。“碎片时间”是我们每件事情连接点的时间碎片，两个会议之间，去机场的路上，在等候晚宴的时候，或者刚处理完一件工作，下一件还没开始……这些零零碎碎的时间加起来可能超过我们一天时间的1/3！想想看，是不是很恐怖？足有几个小时的时光其实是在无聊状态中被浪费掉了。管理者卓越与平凡的区分标准之一，就看他能不能把这些时间充分利用起来。
时间没有代替品，是世界上最稀缺的资源。因为它对每个人都是有限的，一旦流失，不可再生。对企业管理者，时间计划就更为珍贵。你得将时间管起来，再让时间发挥它的效力，让工作变得高效，也让企业拥有雄厚的时间资源。有了完善的时间计划，再加上对目标的精确管理，管理者就能从容地应对复杂的企业事务。
3.让每分钟都是有成就的
在不同的时间设定不同的目标。对工作目标要明确设定：要做什么，需要多长时间做完？企业的奋斗方向和各部门的努力目标是什么？把它们一一列举出来，注明优先级，划分出终极目标与分阶段任务，再将这些排完座次的目标放到不同的时间段，进行针对性管理。
让自己的时间与别人分享。不要成为或企图充当时间的“独夫”，要善于与别人共事。越是高级管理者，就越应明白——个人英雄主义不适合今天的团队。一个人的效率再高，也敌不过一支优秀的团队。所以，把自己的时间拿出来，更多地用在与团队成员的合作上，每分钟的成就将成倍增加。
对工作进行重点管理。根据“二八定律”，把80%的时间都用到20%的重要工作上，重点处理关键业务和主要事项，加大这些工作的产出效率。应该为自己树立一个“重点管理”的观念，每天都优先处理重大和紧急的工作，别为其他琐事分心。
不要让无关人等打扰你。当你开始工作后，一定有人来干扰你。他们或是拜访者，或是无关紧要的应酬邀请。对这些不必要的事情，一定要勇于拒绝，别把宝贵的时间浪费在这些事情上面。对管理者这是一条铁律：要有勇气拒绝那些浪费你的时间资源的人和事情。
遇到问题迅速和主动沟通，不要浪费时间等待。提高时间产能的另一个方法，是提升我们的沟通效率。作为企业的管理人员，你要积极和主动地通过沟通解决问题，节省时间，而不是对问题坐视不理，使时间白白流失。简单说就是：在最短的时间内，用最有效的方式解决问题。
改进管理流程，优化时间安排
在华盛顿分局的特工培训部工作期间，我和哈罗德制定了一个鉴别联邦调查局内部“人浮于事”的时间分配标准，并被fbi一直应用至今。
如果一名联邦特工不得不把自己30%的工作时间用于处理人际关系、内部的不和与摩擦、权限之争、合作障碍和内部危机公关上，那么这个部门便人浮于事，难有高效的工作。
如果一名联邦特工在超过30%的工作中觉得上司会妨碍自己，且总与上司发生碰撞和冲突，没有充分的工作自主权，并且需要自己花费同样多的时间去向上司解释，才能继续自己的工作，那么这个部门的管理者就是不合格的。
有很多次内部会议都因为烦琐和低效的工作流程发生过争吵。为此我们又浪费了一些时间，不得不在重复的浪费中努力找到正确的方法，通过总结管理流程的得失，寻求改进的策略。后来，在有50多名调查局的部门主管参加的会议上，我告诉了他们几个改进管理流程的原则：
第一，所有的流程都应该拒绝时间浪费，把时间视为黄金资源。
第二，将重要的工作安排在黄金时段进行处理。每一名管理者都应该先把当天最重要的事情处理好，把它们放到工作效率最高的时间段。
第三，懂得如何能简洁合理地解决问题。而不是为了一小时的工作附加投入更多的时间。我发现许多联邦特工习惯于把简单问题分解成小问题再去解决，并告知这是上司的命令。但结果是简单问题被复杂化了，耗费了更多时间，而且工作难度也被增加。当然，增加最多的是经费支出。
第四，管理者充分运用自己的长处，去做自己擅长的工作。不要把自己不擅长的事情拿过来——只是为了一个抢功的心态，就强硬干涉下属工作，是损人不利己的不明智之举。
第五，管理者需要知道授权的重要性。把精良特工组织起来，在任务中给予他们自由决定权，既节省时间，又提高了效率。管理者只要做好监督跟踪工作即可。
1.急于求成，往往浪费时间
要提高我们管理流程的效率，就得有一颗平常心。什么是“平常心”？说白了，就是淡定地对待成败的态度。对企业的工作不要着急，越着急就越浪费时间。精心规划，然后按部就班地实施计划，才是管理成功的王道。这是许多企业家从大量的失败教训中总结出来的宝贵经验。
急于求成，就会患得患失，害怕失败。这反而导致工作的安排太过紧凑，没有回旋余地和备用时间。当突发事件或意料之外的风险发生时，管理者没有应对的空间。这时，既定的工作流程就被破坏了。因此，先放松自己的心态，有条不紊地安排工作的顺序，才能避免这种情况的发生，并且让计划好的时间得到充分利用。
2.从流程中节省时间
如何从我们既定的管理流程中节省时间？这是不少管理人员共同关心的问题。我的建议是——首先把工作的难易程度定义好，对难度较高的工作安排充裕的时间。比如，一个项目的策划阶段往往是最难的，因为策划有误，就意味着后面的工作全盘失败。你可以给策划阶段安排10%左右的备用时间，让企业有充分的腾挪空间把这个阶段做好。如此一来，看似整个流程总的计划时间增加了，但由于策划得力，后面的执行流程反而可以节省出大量的时间。原定3个月能够完成的工作，可能只需要2个月即可圆满交付。
在行动过程中如何节省时间？关键在于我们对困难的预估程度。工作流程开始之前，就要对可能发生的问题做好预估和准备。当难题发生时，你就能全心全力地寻求解决之道和执行替补计划，不至于苦无头绪。这时，在常规的计划时间内，就可以把麻烦解决。通过优化时间安排，我们的工作流程也得到了改进。
节省我们的会议时间
不少企业家都向我反映：“我的会议实在太多了，多到了每天大部分时间都拿来开会的程度。”还有的管理者苦恼地说：“我感觉自己被会议绑架了！”的确，公司的高管惊讶地发现，作为企业的掌管者，自己其实正被无休无止的现场和电话会议夺走了大把时间，用来集中思考的机会少得可怜。可是，他们也一直没有制定明确的规则来控制这些浪费时间的会议。这和管理者没有分配好自己的个人时间和工作时间是同步的——自己和企业的公共时间都被会议吞噬了，更不用说这些会议中的大部分无法取得应有的效果。它们是平庸和低效的。
会议过多是企业的管理流程不健全的表现。如果开会成了一名管理者日程上的主要内容，说明这家企业的决策分工不明确，机构设置也有问题。因为本来可以由一个部门或一个职位解决的问题，却总需要多个部门和多个职位联合商讨作出决策。职责不清是会议太多的主要根源。但对这个弊端，少有企业意识到。它们可以高效地管理资金，但在管理会议时间上无所作为。
1.冗长的会议是“管理之癌”
英特尔公司的前任ceo安迪·葛洛夫对会议痛恨入骨。他说：“人们正在互相偷走对方的时间。通过开会的办法，人们把同事牢牢绑在狭窄的会议室内。在这里，除了吵架和沉默，我们什么都干不了。”
一些冗长的会议长达数个小时。葛洛夫举了一个例子：为了商讨客户临时改变的合同要素，英特尔集合了7个部门的负责人，在4层会议室从上午10点半待到下午4点。这些时间浪费造成的损失是极大的，不必要的内部会议占用了部门负责人本应与客户沟通的时间，且到最后也没有实质性的效果。因为这么简单的问题本该由既定的一些合约规则解决，不必如临大敌。