第35章为了做好计划，管理者需要做什么(4)
第35章为了做好计划，管理者需要做什么(4)
北京有位企业高管总是怀疑自己对事物的掌控力。在我看来，他有“管理自卑症”，因为他特别喜欢说一句话：“你看这样行吗？”跟我交流也是这样。据他说在工作中也时常无意识地这样表达，下属听了难免莫名其妙，还有些战战兢兢，怀疑老板的用意。但说到底，是他对管理工作的信心不足。 管理不是个体工作，而是一项系统工程，从本质上讲，是管理者与员工的思维对接，同时也是利益博弈。如果你掌控不了局面，对方就会不自觉地反过来掌控你——即便他可能不想这样。这是由人的本性决定的。所以，管理者要让自己具有一种适应、改变和征服的思维特质，你必须知道自己在企业中扮演什么角色，工作任务是什么。然后，你的信心放在什么地方？是戴在脑袋上，写在眼神中，还是被你藏进了口袋里？
在生活中，你要掌控自己的每一种心情，每一个选择，然后坚定积极地执行计划，你才能用最快的速度抵达成功。
在工作中，你要引导事情的进度，把控局面，引领众人来保证团队目标的实现。
在管理中，你要对下属员工的实际工作作出客观的判断，并且从容地制订正确的管理计划。
1.把握方向
在管理中，什么是方向？
方向首先不是商量出来的，而是源于管理者自己的判断。像“你看这样行吗”这种句式绝不应出自管理者的口中，否则极为伤害自己的权威。企业是老板、管理团队和员工一起组织起来做事，就像一艘驶往外海的大船。管理者就是船长，他要掌控方向，而下属员工则在船长的指引下，合理分工，朝着正确的方向努力。
在行驶的过程中，海上天气多变，会遇到各种各样的危险，比如巨浪、海盗等。这时考验的就是管理者的判断力，需要你站出来把握大局，给员工吃下定心丸。如何在这些复杂的局面中镇定有效地指挥团队，是每一个管理者都要面对的问题，也是你必须具备的能力。
2.避免内耗
企业既然是利益群体，就必然有利益分配导致的内耗。人人争利，人人又自私，决定了员工在面对利益诱惑时就会本能地采取自私的行为。管理者如果有强大的掌控力，做好利益的分配，员工的自私行为就能得到遏制。否则，内耗就可能失控，进而造成企业分崩离析。
不同的企业面临的内耗方式也是不一样的。我去很多公司参观，都发现了程度不一的内耗现象。天津一家公司的行政主管苦笑着说：“大事小事互相掐，没有一天是平静的。你看，又有人过来打小报告了。”据他介绍，公司每月收到的“告密邮件”就多达几十封，而且全是背后投诉自己部门的同事。在利益面前，没有同仁之情可讲，全是赤裸裸的无情的手段。面对这种情况，管理者的驾驭力不够，对团队事务的掌控力就很容易降低。那么你的管理手段和计划也就没有用武之地了。
管理者最忌讳的手段是采取恐怖平衡和冲突管理的策略——强力压制虽然表面上巩固了自己的掌控力，让下属因畏惧而不敢轻举妄动，但隐患反而更大了，未来的内耗也会更加严重。更可怕的是，员工一旦熟悉了管理者这样的招数，他们会联合起来形成统一阵线：表面上争来争去，实则在背后密切配合，一起对付企业的管理层。当这种情况发生时，将是企业真正的危机。
——你会彻底失去对企业的掌控力，丢掉对经营管理的干涉能力，成为团队的傀儡。
——企业会出现劣币驱逐良币的现象，努力工作和有才华的人或者被淘汰出局，或者主动离职去别的平台。团队中剩下的员工大多是追名逐利和精于算计的“劣币”。
——内耗不断加重，办公室的政治风气浓重，团队文化糟糕，没有向心力，也没有积极发展的意愿。
管理者为了提高掌控力，需要做哪些方面的工作呢？
发挥领导者的黏合力。在管理过程中，领导者必须加强企业文化建设，用大家都认可的团队文化去黏合企业，减少内耗。凡是具有强大的企业文化的团队，管理都将事半功倍，计划执行的效果也非常好。
激发员工的自主性。管理一方要更多地让员工感觉到他们不是为你工作，而是在为自己认可的东西投入和努力。培养员工在工作中的主观能动性，对企业的凝聚力非常重要，因为员工感觉是他们在领导自己，而不是由你掌控。员工越是具有自主性，内耗就越少，管理者对企业和团队的掌控力也就越强。并且这也是最高明的做法，因为完全看不到你去主动掌控的痕迹。
管理者每天应该做的四件事情
现在，你至少应该了解到一个事实：管理者和经营者并不是一个概念。他们虽然都坐在管理的位置上，但从事的工作内容却大有区别。管理将经营纳入了自己的“手心”，但实际中需要付出的还有更多。
管理者真正应该做的工作是什么呢？
对这个问题，亚当斯曾经说过自己的定义：“管理者要对增加企业经营效益的问题进行系统化的研究、策划，利用一切方法收集有用信息，为企业制订行动计划。与此同时，管理者还要学习掌握自己所需要的工具，适应市场环境和管理环境的变化。”
这并非一个很高的要求。因为管理学家杜拉克同样指出了这一点，他还认为这对企业的管理者来说是最起码的工作。在企业的管理中，有一条基本原则是主管人员不能忽视的：“任何一种产品和业务，一旦开始了就存在衰落的可能。”所以杜拉克认为做计划是多么的重要！为了做出最有效率的计划，管理者必须对企业的方方面面进行最新的考察，得到最新的信息。并且，要利用每天的时间来提升自己的能力。
管理者要拿出自己的决策和行动，这是企业管理工作的最终产品。没有一种产品比它还重要，除非你愿意让时光浪费在办公室，任由竞争对手微笑着超越你。知识和洞察力固然重要，但最关键的是我们拿出了什么样的计划。
从现在起，每天走进办公室，你都应按照我提供的这四个步骤做好自己的工作。
第一件事，收集和定位问题
“我怎么设计，才能让企业更好？”事实上，单纯地思考该问题是不明智的，虽然有99%的老板甚至每天临睡前都在绞尽脑汁地考虑这件事。我的建议是，忘了这个一厢情愿的话题，不要让它成为脑海中的疑问。你要做的是务实地观察企业现存的问题：
——企业最近发生了什么？
——企业面临哪些需求？
——企业现在有什么条件？
基于这三个方向，在内部安排人员替你收集信息，把所有的问题都摆在桌面上。这是我们今天的第一个功课。我经常对学习管理的人说：“上午10点钟之前，你要让公司今天的待办事项全部交到你的助理那里。”而在实践中，这个时间还应该更早。我发现那些急迫地希望看到问题的人，他们在管理上的成就比喜欢谈论目标的人更高。
第二件事，分析问题
其次，你必须掌握企业已经发生的事实，对问题进行分析。昨天有哪些工作没做好，需要今天解决？像这样的问话就很实际。分析问题时不应该带有感情色彩，也不要推卸自己的责任——这么做的后果是可怕的。你要召集下属，从市场、管理、人才等多个角度来进行分析，并引导人们提问。在这个阶段，尽量让员工多发言，不要害怕听到刺耳的声音。越是能把你从早晨的美梦中打醒的建议，对企业的价值就越是积极的。管理者要多听取逆耳之言，才能看到问题的实质。
第三件事，配置资源
随着问题的呈现，下一步你要根据自己对业务和目标的预期来配置企业的资源：“需要怎么做才能解决问题？”或者：“企业有解决该问题的能力吗？如果有，我可以为此做什么？”管理者需要立刻知道企业当前的资源水平是怎样的。比如产品线、售后服务质量、开发部门的能力和市场部门可以做到上限等。
把这些资源量化，并作为考虑工作计划的重心，看看我们能做些什么。这是作出决策和计划前的关键一步，因为超出资源配置能力的计划是毫无意义的。你要重点考虑如何为下属创造工作的机会，在该问题的解决过程中怎样提高企业的实战能力，彻底根除这些问题或者真正把握当前的机遇，提升企业的效益。
第四件事，作出决策和相关计划
管理者在一天中最重要的一步，是作出你的决定，制订一份由员工执行的计划。我们决策的目的是什么？想一想你要开发哪些产品，增加哪类员工职位？或者解决哪些业务导致的业绩下降问题？我们要决定放弃一些项目，保留另一些项目吗？还是继续加大投入，维持企业的扩张？没有一个决策是容易的，它们总是一起涌过来，让你感到头疼，加大决策的成本。
但是，你可以不去想这些，而是直接遵循优先决策的原则——首先要保证最有可能为企业获得机会、增加效益的计划得到实施。把最好的资源都投到这些计划上去，而不是在那些长期以来已经证明劳而无功的项目上继续浪费时光。