第34章为了做好计划，管理者需要做什么(3)
第34章为了做好计划，管理者需要做什么(3)
解决方案：尽快对沟通机制作出制度上的安排，保持信息交换的通畅。第一时间听到员工的意见，而且让他们在表达意见时没有任何顾虑。有了快速有效的沟通渠道，管理者才能明白企业发生了什么，未来需要做什么。 问题六，沟通双方的地位差异过大，对交流效果有严重的影响
沟通当然特别重要，它也是管理者的日常工作之一。但在跟下属进行信息交换时，管理者可以无所顾忌地以任意一种方式进行吗？答案是否。你想要听到真话，就要考虑到沟通者的身份差异，因为在职位相差过大时，员工倾向于讲一些模棱两可的信息。这直接导致了很难及时地把真实信息反馈给你。所以，管理者向我抱怨他不容易得到充实的真实信息时，我都会建议他不要越级沟通，否则反而堵塞言路，基层员工出于保护自己的需要，往往会保持沉默。他们不想得罪自己的顶头上司。
解决方案：委派合适的沟通人和信息采集人，作为自己的全权代表替自己收集基层员工的信息。管理者既可以外包这项服务，也可以由内部人去执行。重要的是，你必须选择一个可以让员工讲真话，而又不顾忌遭到“报复”的人。
擅长从失败的计划中学习
失败是很常见的，我们都遇到过大大小小的失败，经历过很多挫折。这一点人们是共同的。不同的是，人与人之间在抵御失败和战胜挫折的能力上有差别。管理者当然也经常遇到失败——管理的失败，经营的失败等。没有人能保证自己的计划是万无一失的，就是比尔·盖茨也没有这样的本领，微软公司的发展历程中也遭到过重大的挫折。
导致管理者在计划工作中失败的原因有很多，不乏具有代表性和普遍性的因素。但总体而言，在遇到失败时的应变能力对管理者更重要。谁能从失败的打击中迅速站起来，吸取教训，总结经验，谁的管理能力就经得起市场的考验。
1.失败帮助你改正不足
史玉柱被称为“中国商界最著名的东山再起者”，他从负债2.5亿元，摇身一变又拥有500亿元身家，也是罕见的能够从近乎万劫不复的绝境中重新崛起的一位百年难遇的卓越企业家。在1997年之前，他天不怕、地不怕，给自己制订了一份要做“中国ibm”的雄伟计划：四处进军扩张，毫不顾忌自己的现金流，也高估了当时的市场对自己的容忍度。结果不但没能成功地实现这份计划，反而留下了一栋烂尾工程。巨人大厦项目让他负债上亿元，人们纷纷上门逼债。他瞬间就从梦想的天堂跌进了地狱。
这时，史玉柱开始反省自己，从失败中寻找原因，也从自己这次惨痛的失败中发掘企业家成功的真正秘密。他开始明白，企业家除了找到对的市场外，还要管理自己的野心，做对计划，方可一举成功。现在，即便经历了人生中最大的挫折，他仍然有自己的资本——除了缺钱，他什么都不缺，手下有一支20多人的管理团队。
史玉柱的人格魅力保证了手下的忠诚。这些从开始就跟着他的人，在他最困难时没有一个人离开，都愿意跟着他一起努力，让公司摆脱困境。史玉柱非常感激，也坚定了自己从头再来的信心。为了以最快的速度东山再起，他冷静地观察了一下市场，决心进入保健品市场。因为这个市场的发展前景广阔，并且当时刚起步，没什么太强的竞争对手。
新的计划开始后，史玉柱借了50万元人民币，投入对脑白金的运作。他后来评价此时自己的状态，是“如履薄冰，小心翼翼”，不再像过去那样盲目乐观，也不像以前那样疏于对经营的严谨规划了。在脑白金的项目启动前，他先花了很长时间来研究如何制订营销计划，就连选择在哪里打响第一炮，都做了深入的研究。最后他选择了江阴，因为江阴的购买力强，离南京和上海都近。地理位置好，广告成本还相对低廉，是绝佳的创业根据地。
然后，他在江阴实地调查人们对保健品的消费情况。比如挨家挨户找留在家中的老人聊天，询问他们对保健品的看法、心理价位以及最需要什么样的产品。在翔实的信息基础上，史玉柱制定了脑白金的营销策略——“今年过节不收礼，收礼只收脑白金。”这个广告迅速家喻户晓，火遍大江南北。产品也成了全国经销商争抢的热门商品，数度卖断了货。就这样，脑白金不到两年就成了中国保健品市场的霸主。
在之后的发展中，史玉柱的新公司也介入了网络游戏产业。到2000年时，他就还清了全部债务，又一次在中国商界掀起了营销狂潮。但这次他已是有备而来，成了一个真正卓越的企业家和管理家。
从他在1998年之前跌下神坛的失败轨迹看，巨人集团并非输在自己的野心，也不是输在管理团队的人才储备，而是“死于”企业管理者自身的战略错误。在没有有效的环境、资金保证和管理体系的支撑下，史玉柱制定了过于激进的扩张战略，导致了企业的失败。
但是，史玉柱的伟大之处恰恰就在于此——他从失败中走出来并且迅速找到新的发展方向的能力实在是太罕见了。
2.从失败中学习战略规划能力
从巨人集团的失败和重新崛起中，我们能学到什么？我为什么常在培训中建议企业的高管去学习经济学，甚至推荐他们接触一些社会心理学的知识？这是因为我们在管理企业时的战略规划能力，与这两方面的知识密不可分。
巨人集团在1998年倒下，正是由于史玉柱战略规划的严重失败造成的。比如，史玉柱在企业还没有形成核心竞争力时，就匆忙开启了多元化战略；在资金并不充足时，就过于冒进地抽离分公司的资金支持自己的扩张战略；在市场前景还不明显时，就盲目乐观地判断巨人大厦一定可以成功，使自己的战略成了一场个人参与的赌博。他没有看清巨人到底是一个什么样的公司，没有做出清晰理性的定义，于是在制定企业的发展方向时，便不可避免地犯下了大错。
战略规划需要考虑资金实力。任何一种战略规划都需要充实的资金支持。没有资金作为后盾，企业的管理和发展就成了无源之水，无法持久。如果你的计划支出过大，企业的现金流不足，盈利也无法保证计划实施的话，计划必然虎头蛇尾。所以，在作出决策前，管理者要考虑企业的现有资源能否支持你的想法，理智地判定自己拥有的决策资本，避免出现不可收拾的连锁反应——就像巨人集团那样，一旦资金链断裂，后果往往是非常可怕的。
战略规划要依托企业的核心竞争力。核心竞争力就是企业的“看家本领”。例如，华为的核心竞争力是什么？不是手机，而是它作为电信设备提供商的强大实力。华为在国内已经形成了垄断地位，甚至在全球市场也有足够强大的份额。这不仅保证了华为公司有充足的竞争力，而且可以从主业分出一部分精力，去开拓其他行业或附加产品，制定多元化的发展战略。因为即便失败，它也不会伤筋动骨。这就是核心竞争能力带给企业的好处，它是企业的一项竞争优势资源和发展的长期支撑力，也是企业面对变幻无穷的市场赖以生存的立身之本，更是领导者在经营管理中的底气。
战略规划要有明确的方向，不能走一步看一步。在管理中战略的制定与实施必须有一个长远的规划和明确的方向。怎么说呢？就像走路，你既要有明确的目的地，也要看清当前的这条路线通往哪里，并知道在哪里拐弯。这是很简单的道理，对企业的发展亦是如此。你的公司应该朝什么方向发展？管理者一定要清楚。如果你不知道，就不要贸然制订战略层面的计划。比如，公司本来是生产电子产品的，但你准备介入房地产业。理由是什么呢？是你感觉房地产十分火热，有利可图？这个动机是站不住脚的。因为你没有对这个行业进行深入的研究，没有考虑行业本身的特点和蕴藏的风险。一旦房地产进入了冬天，企业应该怎么办呢？这时，你就失去了当初制定该战略的动机，未来便没有了投资热情。这便是走一步看一步、目光短浅的表现。在战略层面的规划上，管理者切忌染上这种“短视病”，一定要从长远利益出发，让自己成为一名能够从未来10年甚至更长久的发展格局考虑问题的领导者，这样才能尽可能地避免失败。
相信你的掌控力
管理者一定要自信，自信是我们的生活和工作向上的基础。如果没有驾驭一切的信心和气势，那就什么都不用干了。你会发现员工就像脱缰的野马，工作如同飞散的树叶。呈现在你面前的，就是组织的失控和无序。