第33章为了做好计划，管理者需要做什么(2)
第33章为了做好计划，管理者需要做什么(2)
为什么要专注？因为企业的资源不是无限的，人的精力也不是无穷无尽的。成功的企业都擅长集中资源在短期内做好一件大事。成功的管理者当然也很善于确立一个清晰的战略目标，带领团队把全部精力都投放到上面。只有这样，我们才能确立自己的优势，形成企业的“闪光点”。 2.没有收益的计划是失败的
你有什么样的战略规划，就有什么样的收益。收益是管理者“计划原则”的核心之一，也是我们做管理和做计划的主要目标。不管是短期收益，还是长远回报，我们的任意一种举动都应瞄准企业可以从中获得的收益。但在现实的工作中，不少人对这一点的认识模糊不清，缺乏统一性。
新奥尔良的一名年轻创业者安菲尔德激烈地反对我的观点，他说：“梦想无价。没有谁可以在一开始时就计算到回报，只能边做边看。”他的想法某些方面是有道理的，但这对创业型公司并不实际。实力雄厚的世界级企业可以不在乎一份计划的回报可能性，它们有足够的预算拿出来做一些开拓性的“市场实验”，但中小型公司经不起折腾。因此，必须对计划收益做精确的量化计算，避免盲目出击，导致无谓的消耗。
后来的发展也应验了我的判断。安菲尔德投资了20万美元的公司用了不到7个月就花光了2年的预算，陷入了无钱可用的境地。这时，他主导投资的几个项目都没见到回报——未来什么时候能够见到成效，仍然没有看到光明的前景。所以，当他拿着这些项目的商业计划去找银行贷款时，被无情地拒绝了。
用清晰的战略目标来确定可见的收益。明确的效益来源于我们的战略目标是否清晰，它指的是我们所要达到的目标，要从未来的行动中得到哪些回报。这直接关系到企业经营的成败，也体现管理者的经营能力。
依据回报的大小来决定资源的投入。你准备制订多大规模的计划？换句话说，你即将开始的规划对企业的价值是什么？可以分为重要、中等和一般三个级别，依据这个标准来决定企业为此投入多少资源。企业的资源投入要有依据，行动也要有明确的针对性。这样既能凝聚团队，也能节省成本，最后的收益也会是最大的。
3.必须制定切实可行的目标
管理学家阿里·基夫说：“我们要量力而行地设置目标，不能只想着最后的结果，而要立足于企业的现实条件。”也就是说，管理者在制订计划时不能超出企业的能力限制，至少不能让企业在相当长的一段时期内都无法实现。
有不少老板在给企业规划蓝图时，提出的都是可望而不可即的设想。梦想是美好的，可现实是残酷的。较高的目标虽然让人振奋，但实现不了，又有何意义呢？不是每个管理者都能成为巴菲特或者罗杰斯，战略目标超出了企业的能力，只能给我们的团队凭空增添负面压力。它与现实脱节，是决策者的一厢情愿，也就违背了基本的管理原则。
了解最真实的信息
对管理者而言，什么是真实的信息？你有没有抓住一手信息的能力？
我对在大连做进出口生意的孙总说：“真实信息不是下属向你汇报时说的什么，而是他没说的那部分。”通常，下属不会把最要紧的东西告诉你，这是员工在企业生存的基本法则之一。他们对自己的工作情况挑挑拣拣，加工以后再将“合理”的一面呈现给管理者。这就是为什么不少老板都和孙总一样，虽然投入了很多精力，可还是不了解基层的情况。对各项计划的制订，这当然是不利的。
孙总的“遭遇”很有代表性。他的公司总部设在大连市中心的一栋高级写字楼上，一线的业务部门远在海边的港口。这决定了高级管理者需要遥控指挥，很难每天盯着基层的业务部门。实时拿到一手信息是困难的，信息都经过了中层管理人员的中转。“还有多少信息是我真正想看到的？”孙总不是很满意。2013年开始，他对公司做了一次制度上的改革，力求减少管理层与一线职员的沟通环节。比如向基层员工开放了公司副总以上的邮箱，他自己的邮箱也公布在了公司的官网上，并告诉员工可以随时写信，反映下面的情况。
但是效果并不理想。孙总说：“管理层收到的员工来信当然是增加的，有时还会爆箱，一天收到多达几百封的员工邮件。员工们反映了各种各样的问题，多数都是投诉自己的上司，或者对工作条件很不满。为此，企业做了不少工作。比如组建问题解决团队，下去实地调查、侧面了解等。但许多信息最后被发现是虚假的，至少不那么真实。企业吃了不少亏，一些计划和工作都白做了。”
他经常被下属欺骗。这让他十分恼火，连杀人的心都有。所以孙总后来对我说：“管理企业就像跟无数敌人打仗，最亲近的秘书也不能完全信任。我有血淋淋的教训。”
实际上，孙总的初衷是没有问题的——要想深入了解一线的真实情况，当然需要管理者认真地听取基层员工的建议和意见——不管是正面的、负面的或者是令你感到大光其火的，只要是员工指出的问题，再逆耳也要听一听。最好把它记下来，整理为书面资料。因为你的直接下属汇报上来的材料可能已经过层层加工，存在更多的失真的情况。但是，片面地相信基层员工的一切意见，也是天真的和不理智的。凡是你没有亲眼见到的东西，都要用一种审视和怀疑的态度去对待。学会分辨信息的真假，对管理者也是一项基本的能力要求。
想得到真实信息，管理者应该怎么做呢？
第一原则，亲和力
现代企业不缺威严的力量，缺的恰恰是亲和力。因为到处都是冷酷的制度和令行禁止的等级秩序，员工就像活在一个又一个的笼子里。他们自觉地形成联盟，将管理者视为与己对立的一个阵营。电影《雪国列车》形象地刻画了这种由等级秩序塑造的水火不容的两个派别，是如何“互相欺骗”和“仇杀”的。
所以，想取得基层的信任，亲和力必不可少。只有具备了真正的亲和力，管理者在团队成员间才能拥有良好的人际关系和沟通的可能性。亲和力就是放下等级、权威这些表明身份的东西，在适当的时刻像朋友一样和员工相处，与他们交心，关心他们的生活，表扬他们的工作成绩，鼓舞他们的信心。获得员工的信任后，你就能接近和了解他们，有机会看到不一样的事实，听到不同的声音，并且发现隐藏在事物表象底下的企业存在的问题。
这也是我对孙总提的第一条建议：首先放下自己的架子，高高在上是不可取的。打开办公室的房门，让脸上多一些微笑，给员工表达意见的信心。如果管理者觉得这么做的代价是巨大的——需要漫长的时间才能收到成效，你也可以采取简便的做法：任用一个富有亲和力的行政经理，代替自己跟基层打交道。他会成为你和员工之间的缓冲区，起到建设性的作用。
第二原则，多渠道
拓宽信息的来源，增加收集意见的渠道，这两点对管理者是非常重要的。无论你的下属多么忠诚，都不要只听信一面之词。从不同的角度、不同的人那里了解企业的情况。要善于分辨别人看不到、听不到的情况，把多渠道的信息汇总起来进行分析，再得出你自己的判断。
总的来说，管理者需从这两个方面提升自己：
第一，让自己具备这种能力，能从人们都听到的声音和看到的情况中发现“不一样的信息”，再从中判断企业出了哪些问题。
第二，灵活地使用亲和力，来拉近和下属的关系，保证他们愿意把一些敏感的信息告诉你，给你的管理提供有力的帮助。
用广泛的沟通达成共识
管理者有没有沟通能力，关系到你的计划是否代表了多数人的利益，以及能不能有效地把各个环节连接到一起，整合企业所有的资源去实现管理和发展的目标。
沟通是如此的重要，以至于全世界的企业都为此付出了大量的人力、物力，每年拿出巨额资金进行相关培训——高德公司也对许多世界五百强企业提供了这方面的帮助。但为什么并非所有的企业都卓有成效呢？为什么总有一部分管理者——不管他们多么努力对待此事，依然遇到了无法回避的沟通问题呢？
2015年10月，苏宁电器的一位销售主管齐先生问我：“高先生，是不是我准备好了材料，问对了问题，做到上下通气，态度诚恳，和同事协调好，再搞好部门的人际关系，就可以跟员工有广泛的共识呢？你看，我对下属一直善解人心，平易近人；我从不发火，也关注他们的利益，甚至主动借钱给员工，从不要求他们归还；我还不定期地拜访员工，跟他们聊天。但为什么一涉及关键问题，员工就有对抗的心理呢？”
对齐先生的“美好设想”，我的回答显然是否定的。虽然我不否认齐先生是一个很好的人，也是一个努力沟通的主管。但他的错误在于，过于注重沟通的形式和态度，忽视了沟通计划的本身是需要简化程序、直截了当的。一个有效的沟通有时不在于你的态度怎么样，而是有没有包含必要的沟通要素和合理的步骤。管理者要知道，在沟通的每一个要素和每一个步骤中，都可能存在着各种各样的障碍。忽视了它们中的任何一点，沟通的效能就会下降。
齐先生曾经委托我们给他的苏宁店铺做一次调查，再把调查信息反馈回去，作为他今后作决策和制订沟通计划的依据。结果并不乐观，中国的经理人最喜欢的仍然是口头汇报，他们不想更换方式。这个比例有55％。只有37％的部门主管喜欢主动去跟员工沟通。另外还有25％的人则习惯性地要求下属给他写书面报告，效率之慢已经跟不上互联网时代的需要。这些数据都充分地说明，很多中国企业的管理者存在沟通方面的问题，这对做计划的消极影响是巨大的。
如何改善我们的沟通能力？在遇到各种各样的问题时，管理者应该怎么解决？
问题一，过多的沟通环节引起信息的损耗
有的管理者特别喜欢人力传达和当面汇报，这是他们经常使用的沟通方式。我去国内的许多公司考察，十家中有七家都是这么做的。这个方式有什么问题呢？就是信息每多经过一个环节，就会丢失10%～20%的信息——信息被丢掉了，或者信息发生了变异，改变了原来的意思。环节过多就会导致这样的问题，如果不改变，信息失真就无法避免，会一直持续下去。
解决方案：管理者在抱怨自己得到的是“虚假信息”时，不如反省一下自己设计的沟通方式。应该把人力传达和当面汇报的方式变为“点对点”的邮件沟通。重大事项可以直接面谈，非重大工作可以直接发送邮件给自己的沟通对象，不要经过中间环节的传递，除非这个环节是必要的解决问题的参与者。
问题二，管理者的形象太差会直接妨碍沟通
管理者如果在员工心目中的形象较差——存有偏见、公私不分、脾气暴躁、人品有问题等，对沟通效果的影响将是致命的，员工会产生强烈的对抗心理。比如对其所讲述的内容和安排的计划往往不愿意听从或者沉默拖延，以怠工的方式反击。
解决方案：管理者要反省自己在团队内部的人格形象，如果确实不佳，而团队又需要通过广泛沟通来对某项计划达成共识，那么你只能授权一名威望较高的下属去承担这个任务，由他代理计划协调人的角色。
问题三，管理者忽视了沟通条件的差异，导致双方的理解不同
导致沟通效果不好很重要的一个问题，就是双方的条件存在差异，理解方向也有不同。对计划的“边界条件”和“执行条件”不讲清楚，就会出现管理者和下属互相提要求的尴尬场景：双方都希望对方先满足自己的条件，然后才愿意妥协答应对方的要求。这样的沟通到最后，计划本身被扔到了一边，你和员工的对峙上升为企业的主要矛盾。于是，无论你怎么强制要求团队执行该计划，最终的行动也是缺乏协调的。
解决方案：管理者应该与下属开诚布公，互相理解对方的要求。即使无法完全答应对方的条件，也应该以团队利益为基础，一边执行计划，一边建立共识，逐步解决存在的问题。
问题四，双方存在不可调和的利益冲突，同时管理者又对此隐瞒
企业中经常看到管理者和员工互不信任又拒绝沟通的现象。管理者对上报喜不报忧，对下隐瞒决策信息。这是由于双方的诉求总是严重对立，利害关系十分尖锐。管理者明知自己的计划将伤害到大多数人的利益，害怕引起团队的反弹，于是就选择了两种方式：一是不去沟通，悄悄作出决策；二是曲解计划，变相欺骗员工。然而，越是逃避沟通，员工对管理层的抗拒性就越强，最后企业的决策也很难落实。
解决方案：管理者需要与下属坦诚地交换意见。当利益不可调和时，就要做出唯一的选择：要么否决计划，要么就对团队的人员结构做出根本性的调整，使之符合企业的要求。隐瞒信息是最坏的选择。
问题五，双方沟通的渠道不通畅，也没有提出明确的要求
在企业管理中，有些老板在做计划之前并不明确自己需要哪些信息和资源。他只知道自己应该作一个重大的决策来为了完成经营的目标，而这个决策也是正确的，但他对沟通的对象和方式缺乏认知。也就是说，老板和员工都不知道应该怎样沟通，那么企业的沟通渠道就很模糊，缺乏制度性的安排。这就导致团队呈现出“无组织”的乱象，沟通效能和工作效能都很低。