第32章为了做好计划，管理者需要做什么(1)
第32章为了做好计划，管理者需要做什么(1)
想好一个问题：“我需要什么样的团队？” 管理者需要先给自己准备一份实用的“做计划课程”，看看自己需要具备哪些素质，然后有针对性地进行充电，对相关能力重点提升。这首先来源于他对自己的定位：“我处在什么样的行业，我需要一个什么样的团队？”
迈特尔曾经在洛杉矶举办了一个讲座，名为“打造高绩效团队”。当时，微软北美区的行政主管格林先生带了20名微软公司的新晋中层经理去听课。听完以后，他说自己颇受启发。这些野心勃勃的中层干部让格林不胜其烦，因为每个人的脸上都写着：“快点给我一个部门，让我大干一场！”他觉得，年轻人的蓬勃欲望是微软的财富，但对管理的浅薄认知又是他们成长的障碍。
对于格林的苦恼，迈特尔说，管理者应该首先具有大局观，学会从大局去思考，从整体去给团队定位。“不管是小型团队，还是像微软这样的世界级企业，管理者都要结合企业内的不同资源对市场作出迅速的反应，制订有效的计划来实现企业的整体目标。要做到这点，离不开一支高绩效的团队。”所以，迈特尔希望高级管理者提升和培养团队骨干时，先培训他们，使他们建立正确的团队观念和树立积极的工作态度，让他们先学会组建团队，再去从事管理，把握企业的发展方向。
他在讲座中，向世界各地的管理者们提出了自己的建议——团队概念应该贯穿管理的始终。以团队为基础，推行自主性、思考性与合作性管理，激发企业的潜能，获得我们计划中的绩效。
迈特尔的观点让我想起自己在联邦调查局的特工培训处刚被提升为培训主管时的情景。当哈罗德告知我局里的通知并要求我立刻回去递交“职务报告”时，我还在车上参加对特区连环杀手“魔鬼凯尔”的抓捕行动。我没有多少时间来构思，只能临时准备一些想法。当时我甚至对特工培训一无所知，脑海中浮现出来的第一个念头竟然是怀疑上司的动机——因为我的华裔身份，fbi不准备让我继续从事“情报官”的工作了吗？
当天的抓捕没有成功，我和同事带着糟糕的心情回到了华盛顿分局。然后，我直接去了哈罗德的办公室，询问他应该如何就这个新职位向更高一级的上司提交自己的看法。哈罗德看着我的脸色，沉默了一会儿，说：“你认为他们会让你说：‘嘿，要不要对整个联邦调查局进行一场革命性的大培训呢？’诸如此类的废话？不，这些毫无意义。为什么不讲讲你对团队的认识呢？就说说这些年你对行动部门和情报部门的看法，想想我们的工作细节，有什么不足之处，你可以挑几件代表性的讲一讲。”
我曾经对哈罗德说过一句话：“我会终生感激你。”很大一部分原因就是他在这一天对我的教诲。他让我明白了管理和培训的本质都是基于对团队工作的深刻认识，所有大而化之的东西，都是从这些团队组建的细节升华而来的。因此，接下来的面试非常成功。我用10分钟时间介绍了自己的工作经历和对部门工作流程的“不同看法”，那些表情冷漠的行政管理人员便让我签字回去了。第二天，我被正式任命为华盛顿分局的特工培训部主管。
不管你现在带领的是一支学习型团队、创新型团队还是成熟型团队，你都会在很多时刻发现一个难以解决的问题：单一的团队类型无法应付越来越复杂的管理工作，也难以执行不同的计划。因此，管理者需要开发和丰富团队的类型，让员工适应越来越高的工作要求，能够执行各种各样的计划。
管理者心目中的“理想团队”应该具备哪些特征呢？第一条标准就是团结合作，没有凝聚力的团队无法生存下去。这是任何企业都不能排除的团队组建原则。在这个基础上，我们才能再去建设和增强其他方面的能力。
一个忠诚的团队：微软公司非常看重员工的忠诚指数，尤其对技术人员的“跳槽倾向”非常警惕。在招聘时，他们就会把忠诚度作为一个极端重要的因素进行考察。比如会在应聘中直接提出“技术和忠诚度哪个更重要”的问题，并让重要雇员签署与工作年限和技术保护有关的保密合同。很显然，团队成员的不忠是管理者不想看到的，也没有人希望自己辛辛苦苦培养出来的宝贵人才隔天就去了另一家公司，成了自己的对手。
一个实践能力强的团队：在注重员工工作技能和忠诚度的同时，你也要对他们的动手能力和行动能力格外考核。ge公司的管理者就非常重视员工的行动能力和实际工作中的表现，从招聘新人到组建精英团队，ge的团队主管一直表示：“我们不需要简单的学习机器”，而是“动手机器”。可以拿出具体结果的人才，对团队的计划执行力是很宝贵的。
一个有协作精神的团队：没有协作精神，团队就成了一盘散沙。越是大企业，就越关心员工在团队协作方面的表现。这些年我到松下、富士康和联想等公司考察。他们的团队负责人无一例外地都认为：协作精神是管理者最希望在员工身上看到的优秀品质。
一个有创新精神的团队：创新型团队可以执行冒险系数较高的计划。组建这样的团队，不仅需要我们寻找有创新能力的员工，还必须提供一个利于创新的环境。像谷歌公司，他们一直把创新视作企业发展的灵魂，因此不管从团队搭建还是办公环境的设计上，都充分表现了谷歌对创业的推崇。
一个有优良企业文化的团队：企业文化是否优秀，员工是否能够认可企业的价值观与融入企业，决定了我们的企业执行力和凝聚力的强弱。有优良企业文化的团队，它的员工对企业的忠诚度和工作的积极性就很高，管理者获得的计划执行力也就较强。现在，世界五百强企业都会在招聘和培训中把自身的企业文化作为问题的一个环节放进去，观察和询问员工是否认可企业的价值观。比如ge公司的价值观是“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”，那么根据这个思维观念组建起来的团队，人们既追求工作的实效，坚守良好的品质，又有很强的创新力。
一个沟通能力强的团队：人们通常误认为日本企业最重视的是员工的执行力。恰恰相反，在索尼公司，管理者把员工的人际沟通能力作为重点的考核内容，并且认为没有沟通就没有执行。这与高盛公司提出的“沟通决定胜负”的理念是相通的。我们的团队不仅要擅长内部沟通，还必须拥有强大的与客户沟通、协调的能力，这样才可以帮助企业赢得竞争。
一个学习能力强的团队：没有学习能力，团队就如同一群僵尸，虽然当前的战斗力可能是惊人的，但它的思维和行动力却永远地“死亡”了。对新知识和新能力的求知态度，是我们需要让团队具备的。所以，团队培训永远都重要，要定期让员工充电，并提升他们接受新技能的欲望，激发员工学习的动力。经过系统的培训，让企业各个部门的成员都养成学习的习惯，而且管理者自己也要遵守这一原则。
确定战略：怎样实现目标
张瑞敏说：“我们必须先瞄准再开枪。”但如果你没有明确的战略规划，那么你就不得不举着猎枪，在丛林中转来转去，却找不到自己开枪的目标。所以，实现目标的前提是你有一个成熟的战略。在确定基本的战略以后，管理者工作的重心就转变为寻找实现目标的方法。
怎样衡量一个企业或一个部门的战略目标是否清晰与明确呢？一个最为简单和可普遍采用的方法是什么？我对微软行政部的主管格林说：“看一条就可以了，你的员工是否能够真正地知道他的任务，理解了企业的目标。如果他能够第一时间大声地说出来并且准确无误，说明你的团队目标就是清晰的。”
1.战略可以让我们找到自身优势
沃尔玛公司的发展历程是一个成功的案例——它的成功建立在明确的目标与有效的行动合二为一的基础上。沃尔顿在1945年创立了自己的第一家廉价商店，也就是沃尔玛的第一个店面时，他就开始为自己制定战略目标并围绕目标来制订计划，采取行动。沃尔顿认为这是一个最棒的经营方法，因为这有利于帮助自己看清一些东西：“我有哪些优势可以用来实现目标？”他觉得对人生而言，这是一个最伟大的问题。
不过，沃尔顿的第一个目标十分谦虚：“在5年内，我只需要成为阿肯色州最好和获利最多的杂货店就可以了！”听起来特别务实，这是他的不凡之处。一个接地气的战略，让他在制订行动计划时做到了胸有成竹。因此，5年以后，他成功地实现了目标，成了阿肯色州和附近五个州获利最多的商店。不过沃尔顿并没有满足，他继续为自己的企业制定新的同样明确的目标，然后带领团队采取直接和有效的行动，实现不了目标就誓不罢休。他几乎每隔10年就会制定出一个新目标来，并坚持一定要实现它们。
时间来到了20世纪70年代，他的目标已经大得让人咋舌了：“我们要在4年内成为年销售额超过1亿美元的公司。”如果实现了这个目标，说明沃尔玛已成为全美最大的连锁超市之一了。他的目标又实现了，随后他另一个惊人的新目标是：在2000年前，沃尔玛的销售额要增加60%以上，总的销售额必须达到1250亿美元。
这个目标就像一座大山，也是大海中的一座灯塔，让沃尔玛公司的全体员工为之奋斗。终于，到2001年，沃尔玛公司以2100亿美元的销售额，登上了当年世界五百强企业排名的第一名。虽然此时沃尔顿已经去世了，没能亲眼看到目标实现，但正是他的战略规划和亲手制定的企业发展策略，为沃尔玛在全球的辉煌奠定了基础。这也为我们的管理者指明了方向——从沃尔玛公司的成功中，发现战略目标的重大价值：
第一，凡是优秀的企业管理者，在做计划前都明白确立战略目标的意义。因为有了目标才能制订正确的与之匹配的行动计划。
第二，对于企业来说，战略目标的确定，可使管理者进行全面的分析总结，寻找企业的优势，然后据此制定行动的策略。比如产品性能和服务质量，哪一项是你的企业优势呢？战略目标的确定，可以帮助我们找到这一点。
2.战略可以让我们找到整体的行动思路
地球上的沙漠是一望无际的。把一个人放到沙漠中，他如果凭借感觉走的话，永远也走不出去。因为他十有八九会走出一个曲线的路径，在沙漠中来回转圈，最后就渴死或饿死了。“走出沙漠”是我们的战略目标，“如何走出去”则是我们要确立的行动思路。那么一个人怎样才能在这种情况下活命呢？
我问联邦调查局的汉克特工：“这个沙漠有一千平方公里，你没有指南针，也没有通信工具，把你放到沙漠中心，给你足够的水和食物，你能在自己被晒死之前走出沙漠吗？”
汉克一开始没有回答出来。他在联邦调查局的职业生涯还不足4个月。不过，只是思考了几分钟，他就想到了方法：“先生，我会在白天找遮阳的地方休息，然后在夜间行动，我会朝着北面那颗最亮的星星一直向前走，这样我有机会在一周内走出沙漠。”
没错，他答对了。这就是方法。现在，你是否遇到了自己“管理的沙漠”？尤其当我们在面临企业的投资时，对一个项目在确立了整体的战略方向后，接下来的行动策略是什么？你是着重于技术研究，用过硬的技术占领市场，还是把主要精力放到市场营销上，用强大的广告力量征服消费者？这些都需要管理者拿出一个清晰的策划和构思。确定了行动方案，再坚持执行下去，才能得到想要的结果。
结论就是——管理者永远不要把决策当饭吃，而要重视计划和行动。决策是我们为了达到目标而经历的必要过程，但没有切实有效的行动计划，就等于没有决策。
树立自己的“计划原则”
在管理的实践中，多数人都懂得做计划的重要性——这不仅体现在经过适度的管理培训后增强了自己的计划意识，也在随后的企业管理中表现出了这一点。但是，我们需要注意的问题还有很多，比如怎样制订更有效的管理计划，如何使自己的管理计划保持稳定，前后一致，和自身的管理风格融为一体？
1.对自己的管理目标保持专注
做计划的第一原则就是专注，专注地围绕自己的目标去制订切实的计划，而不是变来变去，没有工作重心。如果你的目标总是在变动，比如经营目标朝三暮四，管理目标朝令夕改，做什么都是三分钟热度，你就不得不在这些不同的目标之间疲于奔命，即便有了成熟的计划，也执行不下去。
“不专注”是危险的，对员工和管理者都很不利。企业主管没有专一的目的，没有持久做好一件事的恒心，就容易分散注意力——上午还决心搞好企业文化建设，下午就要另辟蹊径，把企业文化建设的决策抛到了九霄云外。这么做既没有明确的目的，又缺乏管理头脑，还让员工感觉“我的老板三心二意，没有定力”。对你在工作中的意图和指令，下属也是没有信心的——他们会淡定地等待你否决自己的计划。
所以，管理者必须学会专注。专注于自己的战略目标，将全部精力集中到同一个方向上，思考计划和管理方面的问题。只要保持专注力，坚持下去，便足以获得成功。这是我经常对管理者们说的一句话：“你有两个以上的目标？那等于你根本没有目标！”先把当前时期内的目标剔除一个，再用你所有的力量把唯一的目标规划好，然后再谈后续的发展。