第27章用计划去控制管理风险(1)
第27章用计划去控制管理风险(1)
“万一失败怎么办？” 在一次由哈佛商学院举办的管理论坛上，面对台下数千名企业家和优秀的部门主管，亚当斯提出了一个问题：“为什么有那么多的管理者不愿意制订计划？”这句话乍一听起来不可思议。因为在互联网飞速发展的今天，人们都在谈论各式各样的计划。无数的企业家提出了听起来让人热血沸腾的想法。他们怎么会拒绝去实践自己的梦想呢？事实上，在我们近5年的跟踪调查中，发现有超过一半的管理者——他们的奇思妙想只是说说而已。很少有人真正把它们化为行动，尤其是一些过于超前的计划。
答案是：计划的过程过于复杂，他们害怕失败。即便不是稍显冒进的构想，我们的管理者在把它们转化为现实之前，也总是瞻前顾后。这是因为失败者的教训太深刻了。由于计划不严谨导致的失败和由此给企业带来的灾难，让后来者总是缺乏迈出关键一步的勇气。
1.管理层必须统一认识
如何规避风险？换一个说法就是，管理者怎样用成熟的计划去控制经营管理过程中的危机？在现实中，我发现绝大多数的风险都是由于管理层的分裂造成的，而不是计划本身出现了问题。分裂会让企业的注意力分散，从而影响资源的投入。当管理者没有凝聚力时，对计划执行者——员工的打击是致命的，整个团队都可能因此变成一盘散沙。
因此，规避失败的第一步是就计划达成共识——管理层需要由上而下地统一思想。也就是说，每一位管理者在设定目标之前，都要与自己的同事或其他管理层成员达成共同意见，进行有效的真诚的磋商，然后讨论计划的细节。这个过程没有时间限定，直到整个管理层都形成了一致的意见后，计划才能定案。
最重要的是，你有没有说服自己的直接上司，让他积极地面对相关计划？如果你的直接上司乐于接受这项规划，并和你一起成为某些项目的推动者，你就能获得足够的支持——从信心、制度和资源上的无限支持，将把你在后面的行动中遭到失败的风险降到最低。这就是统一管理层的认识。接下来，才是由下而上去统一基层员工的思想。
就计划的制订和执行的复杂性而言，管理者确实面临一些难度，要承担不可预测的风险。有句话说：权力越大，责任越重。这导致管理者害怕失败，畏惧意外——因为推翻一个既定计划的代价太大了，但这并不意味着我们没有应对之策。
2.计划要考虑到灵活性
犹太商人可能是这个星球最聪慧的群体。他们是天生的生意人，也是富有创意的管理者。他们在各个领域都展示着犹太民族与众不同的计划天赋，比如对目标的坚持和在计划方面的灵活性，如同在刀尖上跳舞，既能够实现最终的目标，又可以通过计划的调整来规避中间的危险。
所以，亚当斯在评价美国的犹太商人时，送上了一句诗意般的夸赞：“他们是投机的天才，但也是战略的大师。”
举例来说，犹太商人在任何一笔投资和买卖活动中，都会在事先做周密的研究和计划，制订一整套明确的方案。并且在投资方案中，又往往准备了好几套不同的计划。短期怎么做，中期如何坚持，长期如何应变？这些计划的目标是相同的，但在执行的思路上却体现出了灵活而务实的特点。因此，在具体的经营中，即便发现实际情况与既定计划有一定的出入，或者发生了市场的变化，他们也不会惊慌，而是祭出自己的第二套、第三套甚至第四套计划。这些计划都完美地符合了市场的变动，不管出现什么情况，他们都有灵活的应对之策。直到最后，哪怕整个市场变得不适合再继续坚持目标，他们也有自己的“最坏打算”——放弃计划之后，怎样善后？能不能最大限度地止损，让危机对企业的伤害减到最少？
因为他们知道，所有的商业计划只不过是谋利的工具而已。一个理性的管理者，应该一切以结果作为判断的标准。因此在应变的问题上，犹太人相当灵活。现在，很多企业家做的计划缺乏灵活性，其结果就是僵化死板，难以变通。就像一辆笨重的汽车很难拐弯调整方向，遇到路况有变时，很容易发生交通事故。想预防可能发生的风险，管理者就得向犹太人学习。
灵活性就是不死板，善于变通。保持自己头脑的灵活，以找到实现目标的步骤为原则，而不是僵化地坚持某些教条。在变通的基础上制订计划，让自己成为一名实用主义者。善于变通，就是当这条路走不通时，可以迅速地掉转方向，寻找另一个出口。企业家在经营管理中应该具备这样的灵活性。
灵活性也必须服从企业的整体计划。灵活变通不是没有限制的，而是需要纳入企业的整体规划之内。比如，我们的企业愿景是什么，企业文化是什么，企业的长远战略又是什么？这些宏观的计划是不能违背的，任何具体的行动计划都要遵循大的原则。我们做事的方法可以灵活，但目标需要与企业的战略保持一致。不要轻易改变目标，但用来实现目标的方案却可以根据需要来调整。用英国人的话说就是：“目标刻在水泥上，计划则写在沙滩上。”
想到所有的意外
计划赶不上变化，这是令人头疼的事情。作为管理者，你应该怎么应对呢？我有一个重要的提醒是：不论计划如何变化，管理者都不要被这些意外因素打乱自己的既定规划。但在坚持整体规划的同时，我们可以作出细节方面的调整，来从容地应对意外，实现自己的既定目标。
这就像足球比赛。一支球队的实力很强，按常规思路去比赛的话，对手很难击败它。于是，教练就制订了一份中规中矩的计划，准备按部就班地打败对手，得到3分。但到了赛场上，却发生了意想不到的事情——对手采取了犯规战术，成功地激怒了本队的一名核心球员，导致他因报复被裁判罚下。他情绪失控，红牌离场。于是，教练事先安排好的战术失去了作用。这时教练怎么办呢？他有没有应对计划，事先有没有想到这种极端的意外因素？
这时，就非常考验管理者的应变能力。虽然无数的好计划都死于意外，但也正是由于这些意外的存在，才不断地告诫我们的管理者：“你要想到所有可能发生的意外，未雨绸缪，方能游刃有余地调整计划，顺利地解决问题。”
1.意外防范机制：计划赶不上变化怎么办
现在的企业都在大谈各种管理理论和风险预防机制。可说归说，一旦落实到具体的工作中时，意外就发生了。如何从根本上解决这样的管理难题？答案就是建立意外防范机制。也就是说，提前做好应变不测的计划，就不怕意外的发生。当变化发生时，我们就可以自信且从容地把应变计划或备用方案拿出来，将可能发生的风险消灭于萌芽阶段。
要有效果评估机制。意外防范机制的核心，就是对可能发生的变化进行事先评估，并且根据评估的结果把所有可能的风险罗列出来，针对性地制订解决方案。这就像我们准备去爬山，要先想到这座山的高度、气候变化和一切的危险因素。比如有没有野兽，有没有爬不上去的悬崖峭壁？然后准备好相应的工具。更重要的是，在平时的意外发生后，对工作的得失及时总结，建立效果评估机制，为我们应付变化提供决策信息。
当计划赶不上变化时，拿出第二套方案。明确并统一企业上下的思想，让他们的头脑中做好应变的准备，不要在意外发生时无所适从。只要我们平时做好了备用方案，那么在工作遇到挫折或阻碍时，在市场形势发生了不利于原计划执行的情况时，我们都可以迅速地拿出第二套方案，针对性地开展后续的工作。管理者要把这种应变思维在企业中扩散开来，形成每名员工的本能意识，事先多做准备，成竹在胸，事情发生时团队就不会临阵慌乱。
2.苹果定律：你不知道哪个苹果会砸中自己
我对那些脸上总是写满自信的管理者不太“感冒”，尤其是有些才华横溢的主管人员——他们总觉得自己胜券在握，要做的事毫无风险。在旧金山与微软的一个部门合作时，有位技术主管利宁先生便是堂·吉诃德式的风格：充满理想，对一切都信心十足。但残酷的结果用血淋淋的事实教育了他。他对计划之外的变化完全没有思想准备，特别是不利的变化。
由利宁主导开发的一款手机应用产品上市后，虽然微软为此投入了数百万美元的宣传资金，但仍然没有打开多少市场。这是因为他完全没有料到谷歌同时也在开发类似的产品，并提前一步推向市场，抢占了大部分市场份额。既然没能提前想到这一点，利宁也就谈不上为此制订备用计划了。
做计划是尽量让更多的人参与，讨论风险。我们在制定战略时应该尽可能让团队中更多的人参与进来，参加决策的过程，比如，计划的执行者、监督者和需要配合行动的部门人员。我们还可以邀请相关领域的专家来参与讨论，通过这种广泛的参与来预测可能发生的一切意外，并降低计划的风险。因为相关人员的共同讨论，能够使计划更加具有可行性。
团队的情感支持十分重要，因为这可以增加对风险的抵御力。同时，我们还要让计划在开始执行前，就获得团队的情感支持，凝聚整个企业的力量。比如，管理者要在情感上让员工觉得这是大家一起制订的计划，而不仅是企业或管理者自己的方案。这样一来，当计划遇到困难时，人们就愿意群策群力，共同努力来帮助你渡过难关。
条件、成本和时机
做一份计划的安全与否，风险到底有多大，我们要考虑三个因素。第一个是制订计划的条件；第二个是实现计划的成本；第三个是启动计划的时机。条件是你经营管理的资本；成本是你要付出的代价；时机则是行动的窗口。这三个因素缺一不可，否则就可能出现诸多不可预测的意外因素。
企业经营的竞争和罗马竞技场没什么本质区别，同样的残酷无情，胜者为王。一家企业的未来是庸碌，还是卓越，都取决于它的领头人——管理者的判断力和对于规划的执行力。管理者如果不成熟，急功近利，好大喜功，就容易作出冒进的决定，陷自己的公司于莫测的危险之中。
1.做好计划，少走弯路
这个世界上存在着两种管理模式，一种是以资源为导向的管理，另一种则是以目标为导向的管理。有位公司老总问我：“这两种模式哪种比较好呢？”或者说，他关心的是哪一种更为安全。我的回答是，做管理计划要以目标为导向，看看要实现什么样的目标；而做经营计划则优先以资源为导向，先看看自己手中有多少资源。把两者结合起来，我们的企业经营和管理就会相对比较安全，能够最大限度地降低风险。
以资源为导向的经营计划。在做计划时，先从自己手中现有的资源出发，考虑计划的可行性，制定最佳路径。比如看看企业有多少资金，市场部和销售部的能力怎么样？研发部门能否开发出理想的产品？企业的融资能力有多强？把这些因素一一列出，再根据实际的能力和资源的限制，为企业制订一份合理的计划。原则是稳扎稳打，步步为营，不能急功近利，亦不可冒进。这样稳步实施企业的计划，就等于为自己上了一把保险锁。
以目标为导向的管理计划。在做内部的管理计划时，我们一般可以优先考虑目标的需要。因为管理变革的风险要比经营风险小很多。它往往取决于我们的决心和勇气，而不是资金实力，受市场形势变化的影响也不大。因此，管理计划可以从目标出发，围绕目标的要求，规划路径，明确条件，统一思想，带领团队去创造实现目标的条件，最终完成计划。
管理者必须转变头脑中的一种流传已久的错误思维——在考虑问题时不要一厢情愿地设定条件：某些事情必然会发生，某些形势必然会变化，于是我就可以实施自己的某项计划了……许多企业家都有类似的“天真头脑”，对前景的判断过于乐观，以至于到了盲目相信这些前置条件必然发生的地步。近些年，我看到的企业倒闭的情况中，超过一半都属于这种原因——管理者由于过度乐观而制订了大胆的计划，最终走了很多弯路，付出了惨痛的代价，也没能实现预定的目标。