第28章用计划去控制管理风险(2)

第28章用计划去控制管理风险(2)

2.计划“行动成本”  无论是在管理和运营计划中，成本控制都是管理者要在第一时间考虑到的问题。对于成本计划的制订，本章在后面还会有详细的阐述。总的来说，我们必须定义计划的成本，看看需要付出什么，再计算一下它的风险系数，才能作出最终的决定。

就像我对思科公司的一位财务主管说的：“管理的奥妙不在于我们有多么宏大的构想，而是能否精明地利用有限的资源，为企业创造尽可能大的收益。”一家公司想持续地经营下去，一位管理者想让企业在自己的手中发展壮大，就不要只顾着制订那些令人眼睛发亮的伟大计划，而是审视自己的成本，看看如何运转，可以为企业多省下一笔钱。

3.定义“行动窗口”

什么是计划的行动窗口？一个典型的例子就是火箭的发射。美国国家航空航天局（nasa）在做火箭发射计划时，一定会考虑到“发射窗口”的问题——在什么时间发射最节省燃料，让火箭以最有利的姿态进入太空？几十年的探空任务中，全世界所有的航天机构都已深谙这一发射理论。事实上，对任何行业和项目而言，计划的启动时机都是极为重要的。

事先制订周详的计划。我们需要一个好的计划，而且是安全周密的方案。它应该包括合理的目标、恰当的方法和足够的资源。同时，它还应该有行动步骤和时间表，保证我们可以在规定时间内顺利地完成工作，实现计划。

利用计划将阻碍减到最小。有很多因素可以破坏我们的计划，造成时间的浪费或加大损失。例如市场的突变、企业决策的更改或其他紧急事件等。如何在计划中规避这些东西？发挥你的聪明头脑，尽可能减少这些阻碍，并使其有利于我们的行动。

时机不到别着急。管理者一定要培养自己说“不”的能力——当你觉得时机不到时，控制自己的冲动心理，劝服团队，不要急于开始行动。如果你从来不懂得拒绝内心的冲动，压制某些渴望成功的欲望，你可能犯下过早行动或者冒进的错误。一份正确的计划如果从错误的时机开始，也会给企业带来灾难。

临时有变需要灵活应对。如果出现了突发状况怎么办？管理者需要有应变计划，来减少突变对计划的伤害，降低我们面临的风险。这是计划管理上的一大技巧——当你发现情况不对时，立刻启动备用计划并接受它，或者重新等待最好的时机。总之，企业家和管理者可以冒险，但不能轻易地冒险。

优先选择最稳妥的计划，而不是收益最大的

在经营投资中，防范风险无比的重要。管理者要有目的和有意识地通过事先的计划来降低风险，避免给企业带来无谓的损失。这其中就包括对自身野心的控制，以及对赚钱欲望的克制。要知道，许多企业就是死在自己的野心太大上。你越是追求最大的收益，就越会承受最高的风险。

1.安全是做计划的基本原则

我对迈特尔说：“安全意识就是一种最基本的计划能力。”有一次迈特尔去华尔街参观，回来给公司的中下层开会，提到了那些证券公司的业务经理是如何给自己掘下坟墓的。他把那种疯狂的行为称为：“卖力地给埋葬自己的深坑掘下最后一锹土，然后义无反顾地跳进去。”起初，待在坟墓中是安全的，外面阳光温暖，和风煦煦。可一旦天气大变，风雨交加，露天的坟墓就变成了埋葬他们的深渊。

在金融领域，巴菲特把那些“没有计划的投资者”称为“失去理性的欲望虫”——把欲望挂在脸上的虫子。就像迈特尔在华尔街看到的一样，这些人管理着几千万美元的资金，每天需要拟订几十份投资计划。他们的标准是什么？不是安全，而是获利的倍数。所以，每当股灾爆发时，总有无数的证券经理人失业。他们都是不懂得安全控制的财富管理者。相反，巴菲特这样的总是安全第一的投资人，却在岁月的长河中笑到了最后。

我经常给企业的老总说，学习巴菲特，不是看他怎么挑选股票的，而是看他怎么制订投资计划的。他不追求获取最大的利益，而是寻找一个最稳妥的方案。他从不奢望短期内赚取丰厚的利润，而是宁愿展望未来5年甚至10年，付出耐心等待它开花结果。

这和决策、管理我们的项目异曲同工，一份投资计划可以获取3000万，有80%的成功率；另一份计划可以获取8000万，但只有10%的成功率。你选择哪一个？不要对后者流口水，你要果断地选择第一份计划。

2.没有计划就等于“计划失败”

在公司的部门主管级会议上，我为下属讲了一则备受巴菲特和罗杰斯等人推崇的“农夫做生意”的故事。

在古代有一个农夫，他是一个种地高手，因为每年都丰收，所以他积蓄颇丰，过着优裕的日子。时间长了，人们就夸他聪明。而他自己也感觉良好，甚至认为凭借自己的才智，完全可以去做生意。“我肯定能发财。”他越想越动心。

虽然农夫的欲望很大，但他的妻子是一个明白人，深知丈夫根本不是做生意的材料。不过多说无益，谁也劝不了他。农夫决定把家里的羊和驴卖掉，为自己的“经商之旅”准备一笔资金。妻子只好答应了，但同时悄悄找了三个人，准备给自己的丈夫一个“教训”。

农夫在第二天上路了，要去把羊和驴卖掉。那三个人就跟在后面，趁他骑在驴背上打盹时，伸手把羊偷走了。农夫醒了后大吃一惊，赶紧寻找。这时又一个人走过来，热情地问他在找什么。农夫着急地说：“我的羊没了。”那人伸手一指，说自己看到一个人牵着羊刚从附近走过。农夫就把驴交给这个人看管，匆匆忙忙地去追羊。羊自然是没追到，而且他回来一看，驴也没了。

他就是这么容易上当受骗，对于种种“骗局”毫无准备。但他遭受的痛苦还远没有结束，因为第三个人又出现了，看到农夫伤心地在哭，就过来陪他一起哭。农夫纳闷极了：“我哭是因为羊和驴丢了，你哭是因为什么？”这人说，自己带着一袋金币到城里买东西，走到一个水池边洗脸，结果袋子掉到水里了。自己又不会游泳，所以感到很难过。

“如果你能帮我捞上来，我可以分一些金币给你。”他请求农夫帮助他。

农夫一听，喜出望外，马上感觉天变蓝了，心情也变好了。他觉得这是发财的好机会，于是就答应了，急忙跳下水池去捞袋子。可他捞了半天，连根水草也没找到。等他爬上岸后，发现那个人不见了，自己的衣服和行李也没了——里面装着全部的盘缠。

你看，这就是他的问题。做生意不但没有计划，连自己仅有的本钱也管不住，没有一点风险防范意识，自然就被人骗了个精光。他绝望地回到家中，正准备上吊自杀，却听到背后传来一声驴叫。这时他发现妻子把羊和驴牵回来了，并且告诫他：“你这个人，事前麻痹大意，事后又惊慌失措，丝毫预料不到风险，又怎么能在外面赚大钱呢？所以，你还是回来种地比较合适。”

企业的管理者应该从中学到什么？

第一，不要进入自己不熟悉的领域。对于自己不了解的行业或者是看不清风险的项目，千万不要贸然进入，也不可盲目自信。否则不但得不到计划中的收益，还可能把自己的老本都输进去。

第二，做好充分的准备再开始行动。做计划是一个企业的经营者和管理者最基本的能力，其中就包括风险计划。如果你既无成熟的经营计划，又没有足够安全的风险防范计划，那么你还没开始行动，就已经可以宣告自己失败了。

任何时候都要考虑现金流

2014年3月，我和迈特尔一起在北京参观了一家“垂死挣扎”的公司。之所以这么形容，是因为我们发现该公司账面上的盈利非常高，但绝大多数没有收回来。公司的郑总每天在员工面前斗志昂扬，为企业画下了一个大大的馅饼，可没人的时候他又愁得眉头紧皱。因为他已经感觉到了问题的严重性。

“赚了很多钱吗？”我问。

“是呀，可回款周期太长了！”他眉头紧皱地回答。

没有一个现金流计划，企业就会出现严重的资金短缺问题。毕竟，没有人愿意资金链突然断掉，导致企业的生存危机。据郑总介绍，公司在财务上的弊端已存在很长一段时间了。他也明白现金流计划的重要，但董事长是改革的阻碍。由于内部的开支和对外的项目投资大权都握在董事长和他的家族亲信手中，像郑总这样有市场眼光的专业管理团队，反而靠边站，没有什么话语权。

所以，现在企业的现金支出与流入极度不平衡。在他看来，公司很可能支撑不到明年，就会出现资金链的断裂。

1.控制开支：花钱也需要计划

问题一：一个人说了算的集权式控制。郑总任职的这家企业在顶层的财务结构中，存在着一个人说了算的不正常现象。董事长决定一切，大到几千万，小到几十块，他都可以干涉，随意停止或批准这些钱的发放。这种集权式控制的开支计划，决定了公司的任何项目在原则上都是由董事长主宰的，因此才出现了大量收不回钱来的投资。

问题二：层层审批的乌龟效率。另外，董事长也对中层干部进行了部分授权。但这种部分授权是不彻底的，因为作为中层的市场经理虽然拿到了一定限额的开支审批权，为企业策划各种项目，但超过限额就必须报到董事长那里。层层审批降低了他们的工作效率，因此很多高质量的客户因为他们的效率低下而中止了合作，对企业发展造成了无法挽回的损失。

问题三：指派亲信管理的社团式体系。另外，董事长又把许多开支大权特别是现金支出的权限交到了自己的家族亲信手中。这种方式，我称为社团式，就像电影《教父》中的柯里昂，在财务问题上只信任自己的义子。这当然是许多民营企业的“特色”，把财务审批交给亲信把关，不信任那些真正有能力的“外人”，像郑总这样有经验的企业管理者，就被排除在了核心决策层之外。

控制开支，是企业必须具备的一种经营管理计划。我们花出去的任何一笔钱，都要经过合理的规划，进行科学的论证。要让每一分钱都花到实处，替企业赚回成倍的效益。但上述的三种问题出现在企业后，我们就会发现开支计划形同虚设——各项费用猛增，但未能给企业带来应有的回报。另外，集权式与社团式的现金流管理，也造成了管理层内部的离心离德。

2.守住底线：现金流是你的生命线

我对郑总说：“底线是什么？就是管理层要充分地认识到现金流的重要，以及把计划权交到那些擅长开支规划的人手中。与此同时，企业的任何经营投资，都需考虑到一个原则，那就是不能影响企业的正常运转。”

尤其在经济形势不太乐观的情况下，保卫现金流就是企业管理者应该具备的基本能力。上到董事长，下至基层员工，都要具备底线意识。在守住底线的基础上，我们制订现金流计划的原则是什么？

原则一：提高资金利用效率。

现金流计划的目的是提高企业资金的利用效率，争取产生最高的效能。重点把宝贵的现金资源投入到产出高的项目中，然后落实每一个订单和流程，为企业带来回报。

原则二：要及时地跟进应收款项，设立相关制度。

要把回款列为必要的内容，制订清收计划，设立责任人制度，保证企业的血液循环，防范资金链断裂的风险。

原则三：减少无谓的内部成本消耗。

对内部“人浮于事”、“无业岗位”等消耗现金流的现象，要坚决清理。很多企业都有大量的闲置人员，特别是国企，这都造成了企业支出虚高的弊端。所以，要制订计划合并岗位，开源节流。

原则四：设立“优先现金利用”标准。

要把保障重点项目的资金使用列入优先计划，对那些能为企业带来巨大红利的业务进行资金的优先安排，并跟踪到位，监督使用。