第29章做好“人”的计划(1)

第29章做好“人”的计划(1)

你的人才培养计划是什么  每一位管理者都希望自己有一个强大的团队，有一群能力卓越的下属，就像唐顿庄园主招之即来、挥之即去的忠实能干的奴仆一样。但这不是天然会发生的，上帝也不会在某一天清晨太阳升起时，突然给你送来几名“药到病除”的即插即用型员工。因此，管理者得依靠自己来培养优秀的人才，制订适合自身企业的人才培养计划。

有没有对员工进行教育指导？

教育和指导是管理者对员工最基本的也是最直接的培养方法。它不是计划，而是态度。大凡员工不清楚的知识、技能和经验，你平时有没有尽到告知与引导的义务？在其他相关的领域，如果有必要，你是否以教导、建议、交谈和说明等方式对下属进行了说明？这不是什么高明的人才培训方法，但是我们应尽的责任。

遗憾的是，现实中不少管理人员连这一点儿工作也没有做好。当下属前来请教时，他多数时间总是摆出一副生硬的面孔，用“我很忙”、“时间紧张”等借口逃脱自己的责任。

你的“见习”制度是什么？

见习是被全世界的企业普遍采用的人才培训计划——具体表现在试用期这种聘用制度上。不过，与其说“见习”是对人才的培养，不如说这是管理者观察新人的技能、态度和行动风格的窗口。因此，只是把它用作考察工具还远远不够，我们要利用此方法创造一个学习环境，让员工有充足的时间来观察公司的团队氛围，思考如何融入企业。

所以，当你准备设立企业的见习制度时，着重点在于关心员工的想法，根据他们的特点安排见习岗位，而不是故意把他们扔到一个注定会失败的实习职位上。

员工有没有自由决定权和体验空间？

在尊重员工个性化的企业，管理者会让下属具体参与工作的决策，授权给员工，让他们自由发挥。这叫工作许可权的下放。员工有了一定程度的自由决定权，就等于在进行短期的“管理培训”，承担更大的责任，由自己作出较为重要的决策，然后体验驾驭整个工作进程的感觉。在此过程中，他们可以快速地成长，这比单纯的教育指导更为有效。

是否为员工提供了“自我成长”的动机？

这是以动机为主的培训方法。人的成长动力都来自他的“动机”，也就是工作的主动性：“我为什么要做好这份工作？”让他们自己回答这个问题，找到满意的答案，然后就会积极地融入工作，努力地学习技能，增长经验。

管理者要做的，就是退后一段距离，给予他们激励和赞美。适当时候，要解惑答疑，充当员工的导师。对成长动机较为强烈的下属，可以适当地交付一些难度大的工作，借以激发他的潜能。现实中，很多人都是战胜了一些艰难的挑战才脱颖而出的，成了企业的骨干和中流砥柱。

1.完善的“定期培训机制”

哈罗德针对华盛顿特区的联邦特工培训制度做过一次彻底的改变。这源于2001年的一次内部会议。“上周我们刚结束了一场只有30分钟的技能培训课，但下一次在哪里呢？”他认为特区分局对人才培训并不真正重视，流于形式，也没有固定的日期。于是，经过数周的讨论，我们为联邦调查局设计了一份沿用至今的特工定期培训计划。

原则一：定期培训与辅导。这是帮助特工完成快速适应的最好方法。因此，在联邦探员的第一个工作年度，应每隔一周进行一次不少于60分钟的技能培训和30分钟的心理辅导；在第二个工作年度，可以降低为两到三周，但主管有随时增加时间的权力。

原则二：建立新老搭配的“工作培训”制度。每名特工在分配到新的部门时，除了简单的职务说明和任务交代外，管理者还要把他作为“新人”交给部门内的一名老员工，让他们新老搭配，以达到在工作中用前辈的榜样作用帮他快速成长的效果。而且，不能随便丢给一名警龄较长的探员，要精心挑选合适之人。

不久前，有位企业家看到我为他的公司拟订的厚达20页的人才培训计划，惊讶地说：“原来定期培训也有这么多讲究！”在此之前，他不认为需要将人才培训固定下来，而是一直秉持“按需定制培训”的原则——我觉得应该对员工进行教育指导时，再临时给他们充电。但长期下来，企业的后备梯队始终跟不上，内部造血功能差，达到了90%以上的中高层管理者都得外聘的程度。对企业来说，这无疑是十分悲哀的。

固定的培训主要针对三个方面：员工的核心技能、专业（职业）素养和团队精神。管理者对这三个层面的培训分别制订计划，进行分级管理。重要的是，需要有独立的培训团队，而不是由外行客串（这是多数企业都在干的事情）。

全球的优秀企业最近几十年的实践也证明，定期培训要“以人为本”。“以人为本”的口号第一次出现在中国，但真正落实的是西方的一些大企业。它们的员工培训课程的设计非常注重对人才的不同特点和职业前景的规划，最大限度地激发员工的发展动机和活力。也就是说，在定期的培训计划中，管理者需要把每名员工的不同个性考虑进去，给予足够的尊重。

2.给每人一份晋升计划表

在上海的一家公司，我看到墙上贴着一张通告，上面写了一段话：“今天不努力，明天升职的就不是你。”通俗易懂，而且激励性强。员工上班打卡时，一抬头就看到这段话，每个人都经过这面墙去自己的办公室。效果很好。这说明管理者掐准了人性的脉搏，每个人都希望自己不断成功，获得更多的回报——除了金钱，就是权力。

对优秀的员工而言，我们在进行薪酬福利上的奖励时，不能忘了职位和权力上的“恩赐”。在企业的“全面激励计划”中，薪酬福利等物质回报只是一部分。另一部分是精神上的，而升职本质上就是精神奖励的一种。它代表着荣耀、面子和地位，每个员工都极度渴望在企业中获得这些东西。

所以，企业还需要在职位发展上给予员工更多的激励。说白了，晋升就是人才培养计划的一个阶梯，也是十分实用的手段。那么，管理者就不得不在自己的计划中写上这一条：我们要把优秀的员工提拔到匹配的职位。最有效的方法，就是在企业中建立一个“多通道”晋升机制。

人人都有成为管理者的可能。这个世界上的任何组织都是金字塔结构，底层人数众多，中层和上层人数稀少。越往上，空间就越小。这说明，管理的职位永远是稀缺的，它能对下提供的“椅子”十分有限。这一事实决定了晋升的竞争惨烈无比，势必经常出现一种过度竞争的情况，导致人才的流失。想避免这种局面，管理者就得建立一种“人人有机会”的企业文化，让每个人都看到晋升的机会，并都有成为管理者的可能性。这个可能性取决于我们的“多通道”晋升机制——比如，除了行政管理职位，还有技术管理职位、员工委员会、员工期权等多种方式，让他们获得一定程度的话语权，来体现企业对优秀员工的晋升奖励。

给核心人才提供“无阻碍晋升”通道。晋升计划的核心是最大限度地保留骨干人才，让他们保持对企业的忠诚。对这类人才，你应该提供没有阻碍的晋升通道。只要对企业做出了贡献，就要毫不犹豫地按照规定给予晋升奖励。不管你是用情感、待遇还是职位，对骨干人才的培养和待遇都应是企业顶级的。

3.找到得力骨干

老板经常思考的一个问题便是：“我的骨干在哪里？怎样才能培育出自己企业的顶梁柱？”从平庸到卓越，员工和老板的成长轨迹虽有方向的区别，但本质上却是相同的，都得在挫折与不断的总结中成长。

对多数管理者而言，他们最相信的人是自己，不可能随便相信下属，尤其是一个新人。这决定了上司对下属总是慢慢给予信任，不可能在一开始就充分授权，把重要责任交付过去。所以，你会发现一个员工入职以后，会不断地抱怨受到公司的各种折腾——今天让你干这个，明天又让你做那个。目的是通过这个过程考验该名员工，看看他是否值得公司信任。

员工行不行，管理者总要看他的实际表现。他表现了多少，你就给他多少。这就是我一直对管理者推荐的“折腾式培训”——员工想出人头地吗？那就让他们做好被“折腾”的准备，承受各式各样的考验，经历性质不同的挫折，处理大大小小的问题。在这个过程中，观察他们的反应，考核他们的能力，测试他们的意志力。

给员工折腾的机会。这是第一步，你首先得给他们折腾的机会，才能看到员工到底有没有真本事。机会就是留给那些有胆识、敢折腾的人的，他们能抓住吗？管理者可以适当地授权，让他放手去干，看看他究竟行不行。比如有位企业家把开拓西部市场的重任交给了一名刚到公司7个月的新人，结果他成功完成了老板交付的任务，在兰州打开了产品市场。这个年轻人被破格提拔为分公司的总经理，堪称一跃冲天。

反复磨炼才能看出他是不是一块“好钢”。什么叫反复磨炼？就是“过了一难，再来一难”，有意识地给员工设置一些“陷阱”，制造一些难点，看看他如何对待，有没有办法解决问题。有位企业家就说：“不要怕员工摔跟头，有机会就多绊他们几脚。因为合理的要求是锻炼，无理的要求是磨炼！”一块好钢当然需要千锤百炼，能承受方方面面的压力，能在长期的困境中坚持下来的人，才是我们要找的骨干。

在折腾中观察员工的“挫败感”。那些挫败感强的人绝对不能成为我们的骨干下属。因为他们的意志力不够强大，稍有风吹草动，就可能打退堂鼓。企业对骨干人才的要求，就是让他们撑起企业的未来，因此坚韧的意志力是非常重要的。时常产生挫败感的人，你要警惕，不要把他们列入企业骨干人才的长期培养计划。

为什么内部培训总出问题

“哎，我的培训总是见不到效果，出了什么事？”南京华天公司的经理徐先生问我。他为此一年内撤换了三任培训主管，也见不到改进。徐先生对人才问题特别上心，也很认真地交代下边的主管人员，必须做好这件工作。为此，公司总计已投入了上百万元的资金，请了很多培训团队过来，结果都没起到好的作用。

实际上，不是徐先生的培训主管不努力，而是培养的方向找错了。在对企业的各级人才的培训中，他们制订的计划既没有明确的方向，也缺乏足够的针对性。

1.缺乏针对性的培训等于走过场

像华天公司一样，许多公司在培训时都喜欢搞“一锅烩”，不管什么菜都扔到一个锅里炒了，用同一套标准去锻造自己的员工。并且，管理者还美其名曰：“这是培养标准化的员工，适应不了的就得走人。”但是，这样就造成了一系列的问题。

第一，培训整体没有针对性。企业对于不同职位的能力需求和员工的能力差异没有清晰的认知，用标准的培训计划去套到他们的身上，就无法解决计划之外的问题，做不到针对性地提升员工的能力。

第二，对培训的效果也缺乏差异化的评估。由于没有个性化的数据库，对培训效果无法做到精确地分析和对比。这样就造成了管理层不知道培训是否有效，也不清楚是否已落实到位。他们集体被假象蒙蔽了。

这两个主要的问题，是企业管理者在人才培训与后备梯队建设方面最头疼的事情。像华天公司这样，投入了大量的金钱，可长期下来见不到成效。如果把企业的培训体系与员工的能力特点有效地匹配起来，实现管理层与员工的共赢发展，就是我们在制订人才计划时需要格外关注的。

解决方案是什么？

我的咨询小组在华天公司待了一个半月，帮助徐先生的培训团队针对不同部门的员工确定相应的培训模式。又根据企业岗位对员工要求的不同，为华天公司建立了针对新人训练、中层培训和骨干培养的三套人才体系。这也是世界五百强企业通用的一整套实用的培训原则，也是我在这些年的管理实践中结合企业的实际情况，为企业的管理层量身打造的人才培养体系。

它的执行原则就是——结合企业的核心竞争优势，立足于企业的未来发展战略，融合现有的企业资源，针对不同层次的员工采取相应的培训策略。

对新员工进行标准化训练。标准化训练可以部分应用于企业的新人，因为我们要对新员工进行企业价值观、工作规范和规则方面的要求。它们往往是标准化的，不会因人而异，是企业意志的体现。在这个培训计划中，要以规范化的手册为主，涉及不同岗位时，就要针对性地设计相关的培训规则，并把它们统一起来。

对中层干部进行岗位培训。这一层级的培训计划针对的是企业中层及以上的管理者，重点是提升他们的岗位技能。这个计划需要单独重点设计，把对管理者的要求全方位地展示出来，让企业管理人员适应未来的发展需要。

对核心人才进行个性化培养。对核心和骨干员工的培训任何时候都不能轻视，首先你要识别哪些是企业的骨干人才，然后再为他们量身定制职业发展路径。在尊重个性的基础上，为这些员工提供人性化的培养计划，不断地强化企业的后备梯队建设。

2.不尊重个性的培训计划是杀死人才的毒药

华天公司的教训是深刻的，被我列入了自己的人才培训课题的重要案例。因为在华天，我发现了不少颇有潜质的人才。但这些人在公司待了一段时间后，反而慢慢地沉沦了，没有表现出应该有的水平。我仔细了解才发现，这些员工在培训中逐渐失去了自己的个性，包括锐气和理想。体现在工作中，就是投入力度和责任心的下降。