第30章做好“人”的计划(2)

第30章做好“人”的计划(2)

你见过坐在企业门口的保安亭中喝水看报的老大爷吗？这种状态极为普遍——在企业的所有部门和每一间办公室都可以看到，给企业造成了极为严重的危机，使企业的培训计划客观上成为杀死人才的“毒气室”。一方面，是徐先生这样的高管抱怨花的钱没有效果；另一方面，是员工对企业提供的培训环境和职业发展前景极度失望。  归根结底，是我们的企业管理者没有尊重员工的个性。而员工呢，又没有能力让领导者注意到这一点。或者说，他们也意识不到双方的冲突其实只是理念上的。尊重个性，做起来也不难，只要我们保持正确的态度，在管理和培训不同的员工时，运用不同的方法，容纳他们个性中的优点，尽量不要压制员工性格中的“锐气”。因为对企业而言，这是一笔宝贵的财富。

问题1——员工虽然有能力，但个性太强怎么办？

问题2——员工频繁挑战企业的管理规则怎么办？

我每次接触国内的公司高管，他们在人才培训和管理方面经常提出类似的疑问。这两个问题是企业家非常关心的，但其实又都属于一个范畴：哪里都有标新立异的人，企业中也不例外。随着“90后”的成长，现在大量的自由且无拘束的“新职场人”已经进入中国的企业。他们在生活和工作观念上都与“70后”、“80后”有很多冲突。个性太强，自然就容易恶化团队内的人际关系，挑战企业的管理规则。对这种情况，管理者应该遵循一个基本原则：

保护有利于工作的个性中的优点，比如创造力。消灭不利于团结的个性中的缺点，比如懒散和孤僻。

有个性的员工往往都具有过人的工作能力，他们有的是奇思妙想，创造力惊人，精力旺盛。对于这些员工，企业必须想办法予以保护和激励。我的建议是，管理者可以单独制订一种培养计划，用来容纳个性较强的优秀员工，去引导和培养他们，再给他们合适的职位和广阔的发展空间，而不是使用威权的大棒打压。

3.内部培训不是万能良药

培训就一定能够解决问题、筑起企业的人才高墙吗？不，答案是否定的。有的公司对培训毫不重视，可以说嗤之以鼻。它们觉得培训无用，因此只在外面招聘足够优秀的人才——使用猎头公司从其他企业挖角。有的公司则非常重视对员工的培训，投入了足够的资源，也做了看上去完善、可行的计划，执行很好，但陷入了另一种极端：认为培训是万能的。

相信“培训万能论”的公司犯下的错误是，把与人才有关的一切问题都归结到培训上。员工能力下降了？培训！部门的业绩下滑了？培训！售后人员的服务态度变差了？培训！只要出了问题，不管三七二十一，主管人员想到的第一个解决办法，就是把员工拉出去上课、充电，好一阵折腾才算罢休。

对这些公司来说，只要有危机，他们就会想到培训，把培训当作了灵丹妙药。可他们却不知道，人才是最难以通过培训来塑造的——人才的发掘需要一个漫长的过程，并非我们可以手到擒来。因为有很多不确定的因素在影响一名员工的成长。

确定企业自身的需求最为重要。管理者对自己公司的需求进行分析，先确定需求，再针对性地制订计划，以保证培训方案符合企业的战略需要。比如我们为了使员工提升某方面的技能来适应工作要求，就必须进行入职后的岗位培训。这就是企业的需求。

看看需要员工具备什么样的技能。在响应企业需求进行培训时，还要对岗位职能进行分析：我们想让员工具备哪些方面的能力？然后对这些技能进行培训。如果不需要，则没必要制订这方面的计划。

找到企业的人才体系当前存在的问题。最后你要对企业的人才体系进行分析：当前存在哪些必须改进的问题呢？应该从什么层面改革企业的培训思路呢？要研究企业的需求和员工的实际表现之间的落差，寻找根源。只有找到了问题，才能确定培训的方向，制订有效的培训计划。

灵活使用分权和授权

管理就是一个量化分权的过程，分权本身就是对人才的观察和培养。怎么说呢？当权力不再集中在老总一个人或是有限的几名高管手中，而是分给了每个管理者和团队主管，甚至让骨干员工也获得一定的权力时，就等于给了他们足够的表现空间，在更高的平台上锻炼下属的能力。

当我们下放一定的权力时，就让团队成员获得了空前的自由。不过，管理者要注意的是，分权和授权有很大的不同。分权是从管理制度上把权力正式割让给下属，授权则往往是临时的，实质上权力仍然握在管理者的手中。前者会让下属有更大的表现空间，后者给员工的局限仍然是巨大的。

1.授权时不要“命令”，要分割权力

如果我们要通过授权来培养员工，管理者就要遵守一个原则：不要采用命令式的方法，也不要突出“临时授权”的色彩，而是郑重地向下属分割你手中的权力。

迈特尔说：“这是一件严肃的事情，分权比命令更重要，也更有效。我们见到太多的总裁习惯了高傲地坐在办公桌的后面，用口头式的命令让下属行使某种过期无效的权限。然而，没有谁认为这是真正的授权。他们只会把它当作老板对权力的炫耀。”

所以，你不要以为委派一名下属全权处理某个项目，就是一次成功的授权。他未必感激你，而你也不一定收到计划的效果。重要的是你有没有把调度资源的权力真正地割让给他，给他一个不受干扰和操控的“独立管理”的环境。对此，华为公司的一名高管说：“给予员工权力，就是真正的培训。他到底行不行？那就让他试一试。把他放到一个合适的位置上，给他充分的支持和信任。你不给下属机会，他永远不可能成长起来！”

道理是这么讲，但是管理者在分权时应该把握哪些原则？

权力和责任要统一。这是我们在分权或授权时的基础。当你向员工授权时，要先定义好工作的权限范围，他能干什么，不能干什么，把这个边界确定好。边界内的事情，你就不要再干预，由他全权负责。然后，你要给予员工足够的信息和资源支持，并定义好他应该负责的范围。这样，员工既获得了一定的自由度，也承担了相应的责任。并且，他可以清楚地知道这一点。

授权的目的是保护创造性。我们割让权力给下属的目的，当然是督促他们把工作做好。但你不要忽视了它真正的价值——员工的创造性得到了最大限度的保护和鼓励。获得权力以后，员工对待工作的积极性被全方位地激活了，他就能够创造性地完成自己分内的工作，对工作的结果负责，还能充分地开发自己的奇思妙想，为企业做出更大的贡献。

2.怎么获得实质效果

对员工有效的授权，通过实战进行人才培训，管理者和企业从中获得的实质好处是非常多的。为了保证企业从中受益，管理者应该约束自己的控制欲和干涉欲，不要去直接过问他们的工作，而是通过企业的监督和考核计划进行呼应。这可以让员工觉得轻松自由，同时又有强烈的责任感。

“授权式培养”可以把工作分解到不同人的身上，促进团队共同成长。通过有效的授权，管理者把庞大的任务或复杂的项目进行了合理的分解，由更多的成员一起承担。这就让我们团队中的每一个成员具备了共同的目标，锻炼大家的协作精神，集思广益，共同解决企业面临的问题。

“授权式培养”可以解放管理者。权力下放以后，员工得到了培养，管理者自己也从繁杂的事务中解放出来，节省了精力，腾出时间去思考更重要的问题，谋划企业的长远发展。这才是真正有效的分工，也是聪明的管理者应该做的事情。

员工福利计划：设计与管理

在一次商业管理论坛上，我对微软公司亚太区的行政部门主管凯瑟琳女士说：“企业对待福利计划的态度总是暧昧的。一方面，希望员工从企业的发展中受益；另一方面，企业又总是误以为福利计划就是派发金钱。”凯瑟琳那时刚做完了一份关于东亚地区的微软雇员福利需求的信息报告。她收集了数十万字的资料递交给微软总部，为接下来的决策提供参考。

如果我们要挽留更多的人才，培养员工的忠诚感和幸福感，福利计划当然是首选方案。但它在本质上是一个比较笼统的概念，没有确指到底什么是最好的福利。福利既包含工资收入，同时又泛指一切企业为员工提供的非薪酬收入的保障工作。在实际的操作中，它可以由各企业根据自身的情况来加以选择。这就给了管理者在操作上的灵活性，进而出现了很多失误。

1.有没有弹性福利计划

凯瑟琳在她的计划中提到了“弹性福利”对东方人的重要性，尤其中国人更喜欢符合自己需求的福利选项。她分析说，如果我们能大范围地普及弹性福利计划，让员工可以从企业提供的各种福利菜单中选择自己需要的方案，会不会更能赢得员工的忠心？毫无疑问，很少有企业这么做，但它的确十分有效。

惠普公司早就走在了前面。它有自己丰富的菜单选项，来让惠普人在选择福利时拥有充分的自主权，也给了企业在决策时一定的灵活性，合理地配置企业的福利资源。惠普公司的一位行政主管对我说：“我相信中国企业做起来会比较困难，因为它的可执行性变数太大了。因此我没有在中国看到多少企业制订了弹性福利计划。”

中国企业喜欢给员工固定的福利，僵化死板。这也让一些人才难以长期过得舒心。所以，每当有国内的公司来向我讨取人才培训和福利计划方面的建议时，我总会推荐他们研究弹性福利计划——人性化的管理为何不从福利开始呢？这会是我们挽留核心人才走出的重要一步。

2.福利计划是否完善

一份比较完善的福利计划，应该包括下面这些分类：

法定福利计划。国家立法规定的由企业实施的社会保障计划，比如“五险一金”，就是典型的企业应该具备的员工福利。

股权奖励计划。对优秀员工，企业应该把股权或期权奖励作为福利计划的一部分。国内像阿里巴巴、百度、腾讯及华为等大企业，基本都实施了较为完善的股权奖励计划。

假期计划。除了双休和法定假期外，企业还应该提供诸如带薪休假、长年假或生日假等额外假期，让员工体会到企业的关怀。