第七十四章《王健林内部讲话：最新版》（5）

人才就是一切  投其所好求人才

提问：关于人才和商业模式王总更看中哪一点？

王健林：人才和模式，所有一切人才是最重要的，我在公司里经常讲一句话，人就是钱，有人事业就可以做出来，有人就可以有一切。我们自己就是最明显的例子，我创业50万元，借贷50万，每年25%的利息五年还完，不也起来了。

所以我特别重视人才，我在1998年就开始在全国招聘人才，以后学会公开招聘，但很难招到特别优秀的。因为特别优秀的人才都是在当地工作比较稳定的，不愿意参加公开招聘。我们现在跟50多个猎头公司在合作，国际上还有五六十家猎头公司，人才就是一切。

——王健林在第十二届中国企业领袖年会上的讲话

在企业的迅速扩张中，人力瓶颈是最常见的问题之一。

王健林坦言，万达也存在人力瓶颈的问题。“万达每年会有三次大型招聘会，分别在大连、上海、广州、深圳等不同城市举办，每次都是一百多万的投入。我们还要从学校里培养人才，在清华等大学以资助研究生的形式为企业形成后备人才来源。万达还不断通过渠道挖掘行业中的优秀人才。”

商业地产虽然也是盖房子，但和住宅地产是完全不同的概念。王健林深知，想要实现基业长青的目标，必须引进优秀的专业人才。

有一个广为流传的小故事，很能体现王健林对于人才的态度。王健林初涉商业地产时，在香港偶然认识了一家地产公司的副总，王健林非常欣赏对方，但对方对到大连工作没有兴趣。在聊天中，王健林得知此人酷爱汽车，最喜欢的型号是奔驰s600。王健林当时不动声色，次日，这个副总的办公桌上就出现了一个精美的礼盒，盒子里面是一把车钥匙，奔驰s600就停在了楼下的停车场。于是，这个人再也没有理由拒绝王健林的邀请了。

当时，中国地产界的精英，大多数集中在东南沿海地区。2000年时，深圳举办了一次“住交会”。“住交会”的举办方给万达发来邀请，主要是希望万达能给他们一些经济支持；但参加“住交会”对于当时万达的业务来说，并没有直接的作用。

可是，思路开阔的王健林为了结识人才、打响品牌，果断决定参加。他当即租下“住交会”上最显眼的300多平方米的展厅，阔绰之举让举办方瞠目结舌。王健林对当时负责万达展台布展的组长说：“这次我们不展房子，大连的房子，在深圳展也没什么用。我们这次只展万达集团的形象，就借这个机会，广泛招揽这个行业的人才。”

遵从老板的旨意，组长在“住交会”开幕前一周飞到深圳，先在《深圳特区报》上刊登了五天的招聘启事。展会开幕时，万达从大连带去了八名身高超过180厘米的女模特，身着类似空姐的服装，每天列队从宾馆光彩夺目地走到展厅，站在万达的展台前，这种独特的宣传方式引起了巨大轰动。

在展会上，万达不摆房屋模型，不介绍地产项目，而是向外界展示万达集团的企业形象、现状及对未来的规划。在展会的最后一天，王健林亲自上阵搞了一个专题招聘会，随后有200多人从深圳赶赴大连，其中约有120人先后成为万达集团的高级管理人员，甚至有些人在万达担任着重要职位。

王健林曾坦言，如果没有当年深圳人才招聘的启动，没有大规模人才的引进，就不可能有万达集团后来的局面。

2012年7月初，几家猎头公司的网站上纷纷爆出万达集团为其电商公司“招兵买马”的消息，集中招募的高管包括首席执行官、财务总监、首席品牌官等，“报价”之高令业界唏嘘不已。

公布的招聘信息显示，万达集团电商部门招聘的平台技术部总经理的年薪高达110万元，主任工程师年薪为90万元，普通工程师的年薪也有38万元。和同类的企业相比，万达给的“价码”高出一大截儿。即使是当时发展迅猛的苏宁易购，其招募的技术工程师的年薪也只是20万—60万元。而万达给核心岗位——电商公司总经理，更是开出了200万年薪的“天价”。当时有人笑称：“万达除了马云、刘强东，谁都敢挖。”

俗话说，决定战争胜负的主要因素是人而不是武器。因此，国际上许多著名的企业家都认为，商战即人才之战。

创业20多年来，万达骨干员工的流失率远远低于行业平均水平。靠待遇吸引人，靠关爱感染人，靠事业留住人，靠制度规范人，靠文化凝聚人，这就是万达人才战略中的“简单制胜五部曲”。

打铁还需自身硬，想要招揽优秀的人才为我所用，企业需要具备以下几个条件。

一、合格的领导者。

领导者是一个企业的灵魂，他的思维正确与否决定着企业的兴衰成败，他的一言一行、一举一动都牵动着企业的每一个神经细胞。其实，经营企业就是“经营人心”，正所谓得民心者得天下，小胜靠智，大胜靠德。领导者所拥有的胸襟、气魄、智慧、远见及高尚的品格决定了这个企业的未来。优秀的领导者要有用人的诚意、知人的智慧、容人的度量，而有什么样的老板，就会有什么样的企业。

二、企业发展的潜力及远景。

如今市场竞争之残酷有目共睹，作为一个企业，如果战略方针不正确，方向不对将必死无疑。即使是有潜力的行业，也要小心规避竞争。孙子曰：“善用兵者，屈人之兵而非战也。”因此，想要在商战中立于不败之地，就得另辟蹊径，绝不能亦步亦趋地模仿别人。正确的做法是集百家之长，形成具有自身特色的企业文化，兼有品质过硬的产品，然后才能满足客户的需求，以独特、新颖、与众不同的方式赢得市场。

只有具备人们看得到的远景及巨大的发展潜力，企业才具备吸引人才的魔力。人往高处走，向往美好的未来是人们的本能。

三、个人成长的空间。

企业需要的是能解决问题的人才，尤其对于中小型企业来说，很难找到一步到位的人才，不足之处就需要通过不断学习来完善。作为企业，不仅要提供人才可以学习和成长的空间，更要给人才一个提升的空间。

四、待遇要比同行业略高一些。

所谓留人先留心，一旦员工感到不舒服，就会千方百计想办法跳槽。人的所有行为都遵循两个原则：追求快乐，躲避痛苦，而躲避痛苦的力量，远远大于追求快乐的力量。

因此，适时地提升员工薪水，是最简单有效的留人方法。

五、良好的工作环境。

员工需要的不单单是物质，还需要精神及个人价值的体现，因此想要吸引人才就得重视人才、尊重人才、善用人才。愉悦的工作环境能够更好地激发员工的潜能，当取得成绩时，及时给予鼓励。因为鼓励什么就会成长什么，让员工有成就感，从而充满斗志。

同时，要在企业打造一支充满朝气，有战斗力的团队。如果要建立一支这样的团队，就需要注入一种精神，而精神的养成离不开教育。综观古今中外，但凡强大的国家、民族、军队、企业都离不开出色的教育。因此，企业要想强大，就需要建立一个完善的培训系统。

六、许诺一个美好的未来。

真正能吸引人才的是，让他们坚信跟随这样的企业能改变自己的命运，相信在这样的企业中通过自己的努力能够得到美好的未来。

人才是关键，企业若拥有了优秀的人才，在激烈的市场竞争中就会拥有很大的优势。因此，企业家在管理中必须做好人才的管理，要具备吸引人才、留住人才的能力，这样企业才能长久地发展。

不分亲疏，人尽其才

在万达可以这么说，你只要努力工作，很快就有晋升机会。现在，我们企业的销售收入在增加，随着品牌的建立、良好融资平台的建立，能制约我们发展的就是人才了。我们千方百计地想怎样能更好地吸引人才。要吸引人才，就要给员工事业空间，让他们不断有晋升的机会。

此外，万达一直非常重视培训，每年安排大量培训。万达出资七亿多人民币建成中国一流的万达学院，使万达的培训进入更高层次。总之就是我常说的一句话：让员工在万达涨工资、长本事、涨幸福指数。

——王健林谈“民营企业更需要关爱员工”

“简单的人际关系”是王健林为万达定制的管理基调。万达倡导人际关系简单化，奖励看业绩，提拔看能力，下级不能怕上级，上级不能整下级，任何部门不能各自为政，把企业大局抛在脑后，任何员工不得拉帮结派，忽视部门和企业的利益。

王健林说，在万达工作好就是最好的关系。有人问，为什么要提这句话呢？王健林回答：因为我的经历使我深深了解，人际关系在某些环境下的负面影响很大。很多人不是在做事情，而是在做关系。因此，在万达必须做好以下三点。

第一，不拉帮派，不搞亲疏。

王健林在万达中有接近八成的股份，但企业内部却没有他的一个亲属。他说宁肯给亲属钱，让他们自己出去干，也不能让他们进万达，而且不能干跟万达相关的业务。最初，亲属们都不理解，王健林就一个一个、一次一次地反复劝说，最终才使他们理解了。

第二，不搞公司政治。

王健林曾经在公司炒掉了两个高管，他们都是从国有企业来的，喜欢搞亲疏关系，经常是几个人、十几个人聚在一起，有一个小圈子。每次开会讨论提拔员工、晋升职位时，他们就拼命为自己圈子的人说话。王健林对此坚决反对，搞小圈子违背了企业要努力塑造一种大家完全平等的主张。

第三，公正用人。

用好一个人，鼓励一大片；用错一个人，打击一群人。这一点难就难在，如何才能评估出怎样是“公正”？要把握一个什么度？往往自以为是公正用人，但其实不一定。

于是，王健林采取了几条线重合评判：一、依据他和各高管的感觉。对部下的评价始于总经理、副总经理、部门经理等，也就是说依据领导的感觉做评价。二、依据人力资源部的考核。对此有规定：考核副总经理级的，必须对其下属所有部门经理进行访谈，每年一次，每个部门经理都有发言权；考核部门经理时，必须访谈他手下的每一个员工。考核时，只能一对一，不准第三人在场。这样做主要是为了杜绝简单听取某个领导的一句话就决定用人。

再严苛的规定如果不能一以贯之，也将是纸上谈兵。只有每个领导和员工真正记在心里，落到实处，才能实现人事管理的规范化。

2008年5月，西安李家村万达广场开业。西安项目公司有一名叫姚雨汐的普通员工，正像其他人一样紧张地忙碌着，却突然被告知万达企业文化部总经理石雪清正在对面的酒店等她，起因是她曾向万达通讯投了一篇名为《古都地产新传奇》的文章。