第12章执行到位(2) - 管理管到位就这几招 - 彦涛 - 都市言情小说 - 30读书

第12章执行到位(2)

第12章执行到位(2)

"纪律"的英文单词是discipline,这个单词还有一个意思是训练。可以这么说,好的纪律可以训练员工良好的工作习惯和个人修养,而当一名员工已经具有了过人的自制力和明辨是非的判断能力的时候,纪律对于他个人来说,可以被视为是不存在的。纪律的真正目的正是在于鼓励员工达到既定的工作标准。一个良好的纪律政策可以用"烫炉原则"来形容。换言之,可用与烫炉有关的四个名词来形容纪律准则:

预先警告原则。如果炉子是滚烫的,任何人都会清楚地看到并认识到,一旦碰上会被烫着。

即时原则。如果你敢以身试法,将手放在火红的烫炉上,你立即就会被烫——即被惩罚。

一致性原则。简单地说,就是你每次傻乎乎地用手触摸烫炉肯定都会被烫着,不会有一次例外。这样的纪律政策应该是很严密的。

公正原则。即任何人,不论男女,不论你的地位有多高,名声有多么显赫,只要你用手触摸烫炉,一定会被烫着。烫炉既不会见风使舵,也不会因人而异。

管理者应该把纪律视为一种培训形式。那些遵守纪律的人理应受到表扬、提升;而那些违反了纪律或达不到工作标准的人理应受到惩罚。要让他们清楚自己的行为是错误的,并且认识到正确的表现和行为应该是怎样的。

流程到位:执行环环相扣,与制度完美对接

无论干什么事,无论在生活、休闲还是工作中,都有一个"先做什么、接着做什么、最后做什么"的先后顺序,这就是我们生活中的流程,只是我们没有用"流程"这个词汇来表达而已。

除了"先做什么、接着做什么、最后做什么"的先后顺序外,还经常说某人能办事,某人善于做事,能办事、善于做事是说他们做事情有方法,比别人做得更有效果,到底有哪些不同呢?可能是先后顺序不同,也可能是做事的内容不同。

因此,流程就是做事方法,它不仅包括先后顺序,还包括做事的内容。

同时,我们做任何事情都需要资源投入,都需要借助资源的效用,包括资金、信息、精力、人员、技术等,因此对投入的资源也要善加管理,否则也难以成事。

任何组织或者个人,要想执行到位,就必须重视流程的作用。如果没有制定出可行的流程,执行工作就无法到位。很多工作执行不到位,就是因为不按照流程办事造成的。

微软中国研究开发中心一位部门经理曾经对媒体举了个例子。有一次,他乘坐的飞机在深圳机场出了故障,乘客被告知这个航班将换一架正从外地赶来的飞机,可此时乘务员已经超时飞行了。怎么处理这个"超时"?深圳方面做不了主,便频频请示北京航空总局,时间被一拖再拖,机场一片混乱。这位在美国工作了10年的经理评价说:"这明显是缺乏办事流程。"乘务员超时飞行是个老问题,在国外,这类事早写到规章制度里了,"一二三四五,照着条文上写的办就是了,不管谁当班都能处理"。我国这里却是"乘客和航空公司都急得团团转"。

其实,用不着在美国待10年,只要与西方企业打几次交道,对他们那种"按流程办事"的做法就会有所体验。这种体验有时还相当强烈,因为对方的某些做法所表现出来的"流程意识",几乎到了刻板的程度。一个会议日程表,能把从起床到就寝的所有时间段安排得滴水不漏,连早上有"电话叫醒",10分钟休息在哪儿活动这样的细节都打印在表格上,而且执行起来绝不走样。

有人会不以为然,认为按照流程的条条框框做,是自找麻烦,把一件简单的事情做复杂了。那么大家有没有想过,这些条条框框是如何来的呢?难道制定流程的人,是为了给大家制造麻烦才这样要求的吗?举一个交通上的例子,交通法规有两个非常明确的规定:严禁超载和疲劳驾驶。这两条规定从何而来?事实上是从历年的重大交通事故调查数据中总结出来的。

即使是已经执行了多年,现在打开电视和报纸,仍然经常看到由此原因导致的交通事故,且不说造成的经济损失,就是人员伤亡,让亲友如何承受?交通法规的规定事关人命,所以需要人人严格遵守;而工作流程事关工作开展,这是组织的灵魂,所以也需要人人遵守。如果编制的流程在某些地方确实不合理,它也不是一成不变的,而是可以按照适当的程序进行改进的。但是在改进的版本未发布之前,就要按照原有的要求执行,而不能以其需要改进为由不操作,否则不就是有法不依了吗?这叫作尊重流程。

还有人说,流程是把人僵化了,但是实际上不是流程僵化了人,而是人在理解流程时把自己僵化了。理解了流程产生的背景,还要理解流程要求的每一步为什么要这样做,而不是那样做,这就要充分了解流程的目的。

原因就在于我们大部分人,执行观念不强,不尊重流程。即使人人理解了流程的内涵,也不能保障每个人都这样做。

事实上,设定流程的最终目的是为了提高工作效率,提高管理水平,从而节约管理成本。

建立流程有以下几点好处:

(1)使得工作有序进行,不致杂乱。

(2)在工作出现错误时可及时分析出是哪个环节发生了问题。

(3)由于每个流程中的节点都有相应的责任人,所以很容易就可以找到相应的责任人。

(4)在员工进行流动时,不至于因员工的流动而使得工作进度缓慢。

(5)可实现"傻子工程",因为有了很详细的流程,所以新员工在入职以后,只要认识汉字,按照流程操作就没有问题了。

"按流程办事"作为系统封闭的一整套管理制度,更意味着企业运行的基本环节被控制在一种"秩序"之中。一个被"过来人"重复了千百遍的经验是:企业起家时靠冲劲靠灵气,成熟后靠规范靠制度。说起缘由,最常见的解释是企业规模的变化导致管理模式的变化。创业阶段只有十几个人、七八支枪,老板不过是个班排长的角色,指挥起来得心应手;待发展到成百上千人,攒下成千万上亿元的家私,企业运行的复杂性就超出老板个人的控制力了。这只是一个道理。还有一个也许是更重要的道理——企业运行由创业时的"非常态"进入了"常态"。对于企业家来说,区分企业运行的这两种状态是非常重要的。处置非常态的事件要靠风险决策,而处置常态事件则可借助于他人或自己以往的经验。这些经验用"文本"固定下来,就成了企业的流程了。

但问题也随之出现,企业内部流程过于繁琐和复杂往往成为高效执行的主要障碍,有时一个文件需要各个部门逐层审批,每个部门处理的时间只需要5分钟,但是在传递过程中耽误的时间却长达五六天,这不仅影响到执行者的耐性和执行结果,还会影响到企业的竞争力。

有一个例子很能说明问题。美国的办公设备生产巨头施乐公司一手创造并垄断了自动办公设备产业多年,它曾经发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机在内的最具革命性的技术。对于施乐公司的成就,《财富》杂志曾撰文评价说:"施乐914型普通纸复印机是美国有史以来生产的利润最大的产品。"但后来这家历史悠久的老牌企业效益一度下滑,差点被日本复印机制造商所淘汰,施乐公司悲剧产生的重要原因之一就是其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程过于繁杂,不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力,从而阻碍了新技术产品的开发,失去了一次次的市场良机。

对于施乐公司这种突变,曾经担任过施乐公司顾问、被称为"有史以来对美国营销影响最大的人"的杰克·特劳特评价说:"施乐的高层认为他们是一家成功的技术公司,很可惜人们只把它看做是一个复印机公司,仅此而已。"可见,繁琐的业务流程可以导致执行效率低下,对企业造成致命性的危害。

20世纪七八十年代,美国人对流程问题重视了起来。当时美国的企业遭到了日本企业的狙击,竞争力逐渐下降。美国人就开始研究美国企业落后于日本企业的原因,结果发现本国企业的生产效率并不比日本低,技术上也不比日本企业差,产品质量上也相差无几,最后美国人发现导致两国企业出现差距的根源在于双方业务流程的不同。日本企业的业务流程较为简明,这大大缩短了将一项技术变成产品、把产品推向市场的时间。在认识到这一差距之后,美国人才真正开始重视流程问题。为了保持流程的连续性,美国企业开始打破部门之间阻碍流程运转的界限,消除不同部门各自为政的现象,简化业务流程。

反观中国企业,大多没有竞争力,执行力偏低,这在很大程度上与业务流程的繁杂有关系。业务流程繁杂问题得不到解决,即使投入再多的硬件和人力,执行力也无法得到提升。尤其对于规模迅速膨胀的大中型企业而言,由于业务量大而且内容复杂,部门也多,队伍庞大,分布广泛,同样的流程一天要重复十几次、几十次,这个环节慢一些,那个环节漏一点,到最后一个环节的时候,问题就会像"雪崩"一样,变成巨幅震荡。流程问题会影响工作效率,尽管员工天天加班,手忙脚乱,但仍是错误百出,企业的各项计划常常落空,甚至还会出现资产上的损失。一般来说,越是大型企业越容易出现流程繁琐的问题。

优化流程可根据企业的实际情况采取以下三种方式:垂直工作整合、水平工作整合和工作次序最佳化。

(1)垂直工作整合。它是指给予员工充分的信任,适当地给予员工自愿自主处理事情的权力,不必凡事都要层层汇报、层层审批而影响到问题解决的效率。这样可以锻炼员工的现场执行力,使其创造性地开展工作。

(2)水平工作整合。它是指将企业分散的资源加以集中,或将分散在不同部门间的相关工作整合成一个完整的工作交由一个部门或一个人负责,这样可以减少人员之间或部门之间沟通的时间,还可以明确工作的责任人,提高员工的责任感,避免出了问题之后互踢皮球的扯皮现象。

(3)工作次序最佳化。它是指做任何事情都是有先后顺序的,但abc与bac的效果肯定有所不同。这就需要利用工作步骤的调整,达到流程次序最佳化,实现提高效率和节省成本的目的。

总之,优化流程的一个重要理念就是业务判断理性化、知识化,一般业务常规化,甚至自动化、傻瓜化,从而减少执行层人员的要求,提升执行的效率。

最后补充讲一下,员工在工作中应该养成优化个人工作流程的好习惯,也就是要按照正确的步骤做事。管理学家的研究表明,依照以下步骤做事,可以获得事半功倍之效:

(1)接受工作指示或命令。一般员工做某一工作时,会接到上司的工作指示。这时候,不能只听上司所交代的,还要明确地掌握住工作目的才行,所以,员工要深思的事情有:工作目标是什么?为什么必须达到这个目标?何时达到?如何做会更好?

(2)收集有关的资料、情报。即收集与工作的计划、执行等相关的文件、资料、情报,而且对于情报的选择,要有判断。

(3)考量工作的步骤与方法。越是需要花长时间工作的事情,越需要依照工作的步骤与流程来做,这样才比较有效率。

(4)决定工作的步骤与方法。不妨从所拟订的几个方案中挑选较合理的,作决定时应该考虑到"更早、更好、更轻松、更便宜"这几项因素,再作筛选。

(5)制定行事表。

(6)实施时须留意。确实依照所计划的步骤和方法去做;很有自信地去执行;时时审核实际进度和预定计划的差距,必要时修改所制订的计划。

(7)检讨与评估。从品质、期限、成本等层面,将工作的结果和当初的计划作一比较,如果不能达到预期结果,就应该找出其原因。

(8)做完后,向上司报告结果。

像这样按步骤来完成工作,那么,执行到位就是一件很容易的事了。

标准到位:高标准、高要求,执行制度不打折扣水温升到99c,还不是开水,其价值有限;若再添一把火,在99c的基础上再升高1c,就会使水沸腾,并产生大量水蒸气来开动机器,从而获得巨大的经济效益。对很多事情来说,执行上的一点点差距,往往会导致结果上出现很大的差别。因此,高标准、高要求才是执行到位的先决条件。

《孙子兵法》中有一句话,"求其上,得其中;求其中,得其下;求其下,必败。"这句话让人联想到目标牵引——被马拉动的车只能跑在马的屁股后面,要使"车"到达预定位置,就必须给"马"设定更高的目标。这就是我们常常强调的做事要高标准、严要求。

提到严格执行,人们就想到丰田汽车公司。自从其生产方式被冠以"改变世界的机器",几十年来,到丰田汽车公司的朝圣者始终没有间断过。从管理学者到企业家,大家从各种角度解读丰田汽车公司,按照自己的理解学习、照搬丰田汽车公司,虽然都有着不同程度的收获,但时至今日,真正读懂丰田汽车公司的人并不多。

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