第一百七十七章《高效能人士的情商训练课》（10）

团队情商：如何打造高效能团队情商

人的本质千差万别，行事方式也各有不同，但是，有时会在特定的场合或环境下出现同一情形。比如说，一个团队中，在个别人的鼓动和影响下，团队成员会迅速达成共识，采取一致行动。这时，他们在情感表达上都达到了空前的一致。这种空前一致的情感，就是团队情商。带领团队，就好比驾驶一艘船。只有全体船员齐心协力，方向一致，才能顺利抵达终点。要让船员齐心协力，关键在于领导。从一定程度上来说，领导者的情商决定着团队的情商，它包含了领导的各种能力，比如赢得员工信任的能力、激励和鼓动员工的能力、教育和开导员工的能力以及以身作则引领员工的能力等。领导自身具备了这些能力，就具备了打造团队情商的基础。

打造团队情商，就要懂得掌控团队情商，对于团队中出现的负面情绪能够及时因势利导，使其成为推动团队合作的积极情绪。在事物发展，新情况不断出现的过程中，必须让团队情商得到提升，以适应变化。为此，还需采取多方齐动、全程跟随等方式来管理和提升团队情商。

1.怎样修炼“一览众山小”的领导能力

团队情商指的是团队呈现出来的带有共性的情绪或情感，而情绪和情感都是人的心理行为的外在表征。也就是说，团队情商归根结底还是人的情商。它指的是团队中所有成员基于某种诉求而形成空前一致的情绪或情感，团队情商所体现的是领导者的管理水平。因此，处于关键位置的就是领导者。从一定程度上来说，领导者的情商决定着团队的情商。为此，要想打造高效能的团队情商，首先要提升领导者的情商，培养他“一览众山小”的领导能力。从国外心理学和管理学共同研究的成果来看，领导者可以从以下几个方面培养自己的情商。

第一，赢得员工信任的能力。

有人说，信任是一扇由内而外的大门，无法由别人从外面打开。一个人之所以能够赢得他人的信任，不是靠强硬的态度，也不是靠利益的诱惑，而是因为他为人真诚，言行一致，说话算数，说到做到。所以，信任是由“诚实”和“信用”合并而来。对于领导者来说，员工的信任度与个人的工作成效紧密相关。一个获得员工高度信任的领导，一定会受到拥戴。这样，当他发出工作指令时，员工们会积极配合，全力以赴。

人与人交往和相处的过程中，最真的情感就是信任。信任能化解世俗的虚伪，让彼此获得由精神到物质的安全感。获得别人的信任，是人生的一笔巨大财富。但是，千万不能做过了头，为求信任而故意做作，那样既会伤害别人，最终也会伤害自己。为此，我们时刻要记住的一点是，赢得别人的信任没有捷径，唯一的方式就是真诚。

第二，激励和鼓动员工的能力。

激励和鼓动别人的前提，是具备较强的沟通交流能力。沟通交流的方式多种多样，比如演讲、座谈、会议、信函等。对于领导者来说，同员工间的沟通交流通常都是工作需要。这时，领导者除应有的口才外，还要注意时效性，不能给人敷衍拖延的感觉。另外，注意把握沟通交流的实质内容，这样对话就显得干练、不散漫。

有沟通交流的能力，就具有激励和鼓动他人的行为基础。不过，在激励和鼓动时，还要特别注意方式方法。从领导者自身来说，首先要做到自信和诚恳。外在上，要显得神态自然，言语肯定；内在上，要镇定自若，不让人看出心中没底的样子。

在方法上，可采用先破后立。比方说，员工对团队某些现象（比如任人唯亲）非常不满，想改变这种现象却又觉得无能为力，于是普遍显出失望的心态。这时，可从团队制度上破除任人唯亲这一陋习，指出任人唯亲与团队的用人制度格格不入。然后运用一些靠人情进来的人员并没有在团队中享受到特殊照顾的事实，让员工们确信团队仍然是坚持按章办事的有原则的团队。这样可以及时消除员工们的不满，调动他们积极投身工作的热情。也可通过对比的方式，让员工们感知到团队的希望，从而不产生消极颓废的思想。还可通过摆事实、展示希望、捆绑利益和热情相助的方式来提升员工士气，从而实现激励和鼓动的目的。

第三，教育和开导员工的能力。

在团队中，总会遇到这样的情形：一些员工会因为生活或工作上有解不开的心结而导致情绪低落或情绪失控。这种情况如果不能及时得到妥善解决，轻则会影响工作，重则会酿成事端或灾难性事故。教育和开导这些员工，就成为领导者的一项重要能力。这方面的能力，领导者可从具体实践中培养提升。

在处理员工问题时，首先自然要了解问题的由来，这需要领导者必须学会聆听。聆听，并不是让人保持沉默，而是让人清楚地知道对方说了什么，以便对症下药。在聆听过程中，尽量让自己的神情配合述说者表述的内容。这样就不会让人感觉到你是在敷衍他，从而慢慢对你敞开心扉，使你抓住要领。

聆听过后，领导者可采用同情对方的态度去阐明自己的认识。在这个过程中，可以通过摆事实、讲道理的方式让对方接受或承认自己的认识。同时还要表明，自己的身份只是个团队的领导者，而不是社会问题专家，也不是政府民生部门的官员。然后，根据团队的有关规定，作出自己的决定。如果员工的权益需要维护时能够挺身而出，则可以在教育和开导员工上收到立竿见影的功效。

第四，以身作则引领员工的能力。

身教重于言教。作为团队的领导者，他的一双眼敌不过员工的无数双眼。所以，领导者的一言一行实际上时刻都处在员工的监督之下。团队的制度设计，人事安排，公平与否，合理与否，员工们都心如明镜。领导者以身试法或出尔反尔时，员工就会有样学样，大加效仿。这样一来，团队的所有规章制度就等同虚设，公共的权威将会逐渐丧失殆尽。到头来，领导者个人的权威也会丧失殆尽。

多林·基尔托阿克是基希纳乌市市长。2011年1月22日，基希纳乌市突降特大暴雪。作为市长的他，为解决市民出行不便的难题，提议购买了两台铲雪车。铲雪车买来后，多林亲自驾驶一辆车做起清雪工作。这种以身作则的行为深深感动了市民，他们纷纷出动，迅速将各街道的积雪清理完毕，使市区恢复正常秩序。然而，还没来得及高兴，多林就收到了警察署开具的罚单，并且让他在媒体上公开向市民道歉。原来，铲雪车是专业工具，必须由专人驾驶，多林明显违反了这项规定。但他没作任何反驳，立刻交上驾照，接受罚款，次日在媒体上做了公开道歉。多林的这一做法，不仅没受到市民们的指责，反而让市民们对他更加信任和拥护。

领导者只有做到以身作则，他所作出的各种决定、指令才会形成有效的影响力。那怎样才能做到以身作则呢？必须对团队的各种规章制度，包括自己作出的决定、指令了然于胸，对各种办事的程序了然于胸，并首先用这些章程约束自己的行为，严于律己，给员工做出榜样。上行下效，员工自然就没有理由不服从。

第五，驾驭全局，统筹决策的能力。

领导者要具备驾驭全局、统筹兼顾的能力，这既是对领导素质的要求，更是领导素质的体现。作为团队领导，要做到这一点，首先，必须做到对团队的情况了如指掌。知根知底，才能做到胸有成竹。其次，要善于区分重点性、战略性、方向性和关键性的问题。领导者在整个团队中是抓“大事”的人，要懂得授权，让自己不为日常琐事羁绊，担当起裁判员的角色。从另一个角度来说，领导者都是团队资源的协调者。所以，在协调资源时，领导者就不能循私情，而要从全局出发，做到决策公平合理。只有这样，才不会让下属感受到歧视或偏见之类的消极因素影响，这样也就不会让他们出现消极情绪，从而让团队保持高度凝聚力。

当领导者赢得员工信任，又具有各种引领员工形成合力的能力时，在自觉不自觉中，他就能够在团队中形成无形的权威。这时候，他就能有效地掌控手头的资源，以高屋建瓴之势率领团队奔向目标，摘取一个又一个硕果。

2.调动积极团队情绪的有效方式

同个人情商一样，团队情商也受控于积极情绪和消极情绪。对于团队的领导来说，一个普遍存在的现象就是，有时无论自己怎么给团队员工鼓劲打气，员工就是找不到兴奋点，工作时情绪低落、办事效率低下。尤其是这个领导处在中间管理层的位置，一旦遇到团队情绪低落而影响工作开展时，就如同钻风箱的老鼠，两头受气。针对这种情形，美国一些著名大学的心理学教授，从行为心理学方面入手，总结出了以下调动积极团队情绪的有效方式：

第一，能随时感知到团队情绪的变化。

团队是由个体组成的，所以感知团队情绪的变化，首先就要从识别个体情绪入手。比方说，先前团队的员工非常遵守纪律，从没有无故迟到、早退的现象。即使有，当事人也会感到自责，并努力适应和遵守团队纪律。现在，团队员工突然变得散漫起来；先前团队的员工都视团队为集体，并为成为这个集体中的一员而感到自豪，现在荣誉感突然淡薄了；先前团队内出现什么问题，员工都积极反映并积极沟通以寻求最佳解决方案，现在基本上都选择了回避的态度；先前能轻松应付的事情，现在突然觉得有些吃力了。这些事都是团队情绪变化的表面现象。所以，管理者要学会发现这些表象并关注团队情绪的变化。

团队消极情绪有对应的特征行为。一般情况下，通过团队会议的形式，就能让这些行为充分呈现出来。会议中，面对团队的现状或问题，员工用沉默来应对，这就是团队的消极情绪；要求员工谈谈造成问题的原因，他们不是提出积极的解决办法，而是对这些问题牢骚满腹，这是又一种团队消极情绪；分配方案要求员工去解决问题时，他们不仅不主动承担，并且找出各种理由来推脱，这是另一种团队消极情绪。

团队出现了消极情绪，既是过去团队管理不到位的体现，也给管理者带来的新的挑战。这时，管理者就要本着对团队负责的态度，拿出自己的气度来调整团队，以使团队尽快摆脱消极情绪的影响。

第二，坦然面对，接受团队情绪的变化。

所谓接受团队的情绪，指的是以理解、同情的心态承认事实，而不是压制或打击员工的消极情绪和具有消极情绪的员工。

从人性的角度来看，员工在遇到团队快速变化时出现消极情绪是正常现象。因为人都或多或少地具有惰性，很少有人乐于适应新变化。在目前相对稳定的情形下，变化往往意味着风险，意味着多劳不一定多得。这种消极情绪可谓是人的心性的一种，自古有之。美国钢铁大王卡耐基之所以后来能成为富可敌国的大富豪，从一定程度上来说，是别人的消极情绪成就了他后来的辉煌。

卡耐基是苏格兰移民的后代。移民到美国后，他没有了家产，成为名副其实的“穷二代”。并且，他没学历，没文凭，是个先天性的赤手空拳的穷小子。他的第一份工作是匹兹堡的一家棉纺厂的绕线工，每天从早上天不亮开始，一直干到天黑，所得报酬为每周1.2美元。后来，他又进了另一家工厂烧锅炉。谋到一份快递员的工作时，卡耐基兴奋不已。在这份工作中，由于勤奋，他迎来了自己人生的一个转折点，成为一名电报员。这个机会完全是他无意中“捡”来的，实际上是别人的消极情绪馈赠给他的大礼。

当时，匹兹堡邮电局内一个操作员十分懒惰，对待工作极其散漫，打不起精神。他看到卡耐基勤快，就让卡耐基做自己的帮手，帮他处理业务。后来，他干脆让卡耐基顶替自己工作。也就是在这个不是自己岗位的岗位上，卡耐基依靠自己的勤劳和踏实，赢得了邮局领导的青睐，这使他攀上了事业的阶梯，通过一步步不懈的努力，最终摘得钢铁王国的桂冠。其实，团队中有了消极情绪并不可怕，可怕的是不能以正确的心态去面对。保持正确心态的同时，还应该清楚地知道，团队快速变化时，团队的情绪变化要经历以下四个阶段：团队开始变化时，员工通常都愿意用老方法来工作，试图不做任何改变（这时，团队的工作绩效开始下降）；当团队变化已成事实，对于一些员工的利益势必会造成损害，他们必定会采取抵制的做法（这时，团队的工作绩效可能会降到最低）；当团队的变化不可逆转时，员工势必会调整心态，以适应新的工作节奏（这时，团队的工作绩效开始上升）；当团队的工作出现明显的成果时，员工们会出现积极响应，努力工作的情形（这时，团队的情绪就处于积极状况）。

管理者如果清楚这些变化，就会坚定行动目标，以自己的自信感染员工，从而营造出健康向上的团队情绪来。这是从战略上来考虑的。在战术上，还必须陪伴团队员工走过这一程（在这一过程中，要具体问题具体对待）。

第三，迎难而上，分析团队的情绪。

追根才能溯源，分析团队情绪的关键，也在于分析团队内员工们消极情绪的来源。一般来说，导致员工产生消极情绪有三种情形：一种是员工认为自己属于团队变化中的被动者，团队中出现的问题不应该由自己来承担，这是一种受害者心态；另一种是把团队产生的各种问题归结于团队高层管理者的决策失误。他们把一切问题都归于高层管理者的愚蠢，这是一种坏人心态；还有一种是处于最基层的员工，认为自己对于高层的任何决策都是无能为力的，除干活外，什么事也轮不到自己插手。所以，事不关己，高高挂起。显然，这是一种局外人的心态。

对员工的各种消极情绪有了充分的了解后，接下来就是对症下药。这是管理团队情绪的最后也是最重要的一环。

第四，有效沟通，调整团队情绪。

正确认识、坦然面对和不惧怕消极情绪，目的就是让员工的消极情绪变为积极情绪，从而引领团队获取最佳绩效。在沟通时，既要掌握方法和分寸，也要掌握方向和目的。起码要做到以下几点：

及时地向员工传达团队变化的各种信息，而且在传达时要态度真诚，不让员工产生误解；要学会倾听员工的诉求，从而有效地做到上情下达，下情上传，上下沟通畅通。员工的消极情绪来源于过去，如果运用策略，把员工的视野和思维引到将来的目标管理上，把目标转为引人入胜的一种激励，就能让员工从过去中解脱出来，产生出积极追求的愿望来。通过摆事实、讲道理的方法，让员工认识到消极情绪对自身产生的负面影响和不良后果，再让员工站在团队的角度进行换位思考，就基本能让员工的情绪归于理性，从而逐渐走向平和。此外，还有一个有效的策略就是“擒贼先擒王”，即争取使团队中有威望、有影响力的员工站到管理者一方——通过他们的影响力来感染、带动其他员工，从而帮助整个团队将情绪调整到积极健康的状态上来。

如果团队出现消极情绪而不能得到及时有效的管理，那么，团队人数再多，潜力再大，遇到问题都不能发挥出各人的正常水平，只能是一盘散沙，毫无凝聚力。只有将团队打磨成一支积极向上的具有凝聚力的整体，才能适应各种变化的需要，一路攻坚克难，无往不胜。

3.世界500强都在使用的团队情商管理

人上一百，五颜六色。不同的人代表着不同的思想，不同的认识。即使是同一个人，在不同的场合、环境和不同的时间内，他的思想和情趣也会发生不同的变化。对于团队来说，管理的实质就是对人的管理。形形色色的人汇聚到一起，行事风格、认知程度各不相同，当他们围绕团队分配的任务展开工作时，难免会因为工作中处处存在有违自己的行事方式或心理预期的事而产生各种不良情绪，如抱怨不公、压抑埋怨和愤怒诽谤。这些消极情绪既会大大影响个人的工作质量，也会让团队的凝聚力松散，从而给团队运作埋下隐患，甚至会直接带来损失。还有一些以积极面孔出现的行为，如投机取巧、阳奉阴违、盲目自大、过于乐观等，其实都是对团队领导力的变相消极对抗。它们同样会对团队的运作带来负面影响，给团队运作埋下隐患，带来损失。

图9-3-1情商的四个标准

为此，采取各种措施来提升员工的情商，关系到团队运作的质量和水准，乃至生存。对于团队各级管理者来说，从自我做起，努力帮助员工提升情商，是十分必要之事。如何处理？国外近年来一些世界500强企业在提升员工团队情商方面的成功实践就值得借鉴。他们的做法大体上包括以下几个方面。

第一，管理者先要提升自己的情商。

正人先正己，这是一条通用的管人原则。员工是人，管理者同样是人。从环境辐射的常理来说，个人认知范围内的情商维度，对个人本身会产生影响。也就是说，员工的情商变化会影响到管理者的情商变化。这时候，也是区别管理者与员工角色最为明显的时候。

作为管理者，首先，要摆正心态。这里的心态包括做人的准则、处事的风格和待人的原则等。其次，要摆正自己的位置。到什么山唱什么歌，本着有多大力气吃多少饭的原则，合理规范地行使自己的职权。另外，就是让自己的行为合乎团队的规章制度，合乎团队的文化。做到这些，再配上乐观进取之心态，处理起问题来一定会起到事半功倍的效果。

第二，以符合人性化的制度设计来预防员工的情绪波动。