第148章明确方向

思路渐渐清晰，陆祎确定了支行营销业务的大方向。立足县域实情，锁定客户群体。大谷银行百府市支行立足当地从事制药、农副产品深加工企业较多的实际，制定了“扶优、扶强、扶大”的客户营销策略。陆祎及时向地方汇报大谷银行的信贷支农政策和支农范围，并主动与发改委、农业产业办等部门联系沟通，将政府重点支持的医药制造、农副产品加工、酿酒等产业纳入营销范围，组织人员对相关客户的基本情况、经营现状、风险承受能力进行了摸底调查，从中筛选出百府粮油、百府纺织等一批优质客户群体。

构筑营销体系，实行差异营销。按照“创造有效客户，谋求多方共赢”的专业理念，明确客户营销重点，把国家、省级、市级农业产业化龙头企业作为营销的“三架马车”，力求整体推进。根据营销客户规模将其分为大中小，按照营销客户的重点程度分为a级营销客户、b级营销客户、c级营销客户，通过分析客户在资本筹集、项目投资、经营运作、资金与财务管理方面的需求，推出流动资金、固定资产、项目贷款等客户营销方案。

规范业务操作，提供至诚服务。一是提高办贷效率。支行实行“一、二、三”客户调查工作法，即：贷款调查人员必须在1个工作日内完成贷款调查，2个工作日内完成贷款材料的补充整理，3个工作日内完成贷款项目的上报工作。二是加强贷后监管。支行规定贷款发放后，信贷人员必须在15天内到企业实地了解贷款使用情况，确保符合贷款用途，防止贷款挪用。定期、不定期对客户进行实地走访、检查，对所有可能影响还款的因素进行持续监测，并形成贷后检查报告，对企业经营状况和贷款风险程度评价必须完整，检查结论要有针对性，贷款风险揭示要充分，措施要具体可行。三是提供优质服务。支行从人员素质、业务技能、服务态度、仪表用语四个方面强化对会计出纳人员的培训，为客户提供文明、高效、快捷的服务。

延伸支农链条，实现三方共赢。大谷银行百府市支行把握市场化、工业化、科技化的“大农业”的发展方向，加大对农业产业化龙头企业的支持力度，初步形成了以龙头带基地，基地联农户，农民增产增收的支农模式，实现了银、企、农三方共赢。一个季度内，支行共发放农业产业化龙头企业贷款3235万元，可实现贷款利息收入216万元，中间业务收入6万元，派生存款1000万元，所支持的龙头企业已经成为百府市经济发展、农民增收的主要支柱。其中：三才高新百府药业股份有限公司年上缴利税1500多万元，企业收购的制药原材料带动近千户农民均增收1000元。

方向确定了，要靠得力的措施去推动。

首先是产品，必须适销对路。产品是银行形象的重要载体之一。在一定程度上，产品决定客户层次、决定市场份额、决定银行的竞争力。当前，虽然大谷银行的金融产品多达300余种，但县级支行经营中实际能运用的不足1/3，特别是贷款类产品，针对中小企业特点开发的产品少之又少。百府市支行以实行大谷银行总行新开发的《大谷银行中小企业管理办法》为契机，在防范风险的前提下，为县域中小企业量身定做如“房产抵押、土地抵押、存货抵押”等简洁快速的贷款产品，扩充中小企业贷款通道。

其次是服务，必须贴近客户。一提银行服务想到的就是窗口服务，在信贷服务上银行往往还是被动服务，“由客户找银行求贷款向银行上门营销贷款转变”仍然是口头上的提法。当前，县域中小企业资源虽然丰富，发展中良莠不齐的问题却十分突出，要走出“一放就乱，一管就死”的经营怪圈，步入“扶优限劣”信贷营销境界，陆祎决心做活信贷服务这篇大文章，着力在信贷服务中解决三个问题：一是在服务中了解企业客户。所有经营机构的客户经理要对辖内企业有较深入、细致的了解，通过观看产品判断企业市场前景，查看财务报表判断企业当期盈利能力及资金需求情况，了解管理模式判断企业发展潜力，了解法人品德素质判断企业的信用状况，为区分企业良莠，积累第一手资料；二是在服务中确定营销重点。了解客户的目的是服务于营销。县支行对经营机构反馈的企业信息要及时进行甄别筛选，按照“好中选优、优中选强”的原则，确立贷款营销对象，建立营销目录，组织跟踪营销；三是在服务中引进客户。服务的成功在于效率。在当今银行业经营日益同质化的背景下，谁的服务优，谁的服务效率高，谁就能赢得客户、赢得市场竞争主动权。百府市支行改善信贷服务的核心是提高办贷效率，关键是建立“权责对称”的贷款营销机制，以严把准入关口和实现银企双赢为准则，简化办贷流程，合理确定贷款期限、利率、限制性条款，让客户在看得见、摸得着的实惠中与大谷银行百府市支行携手合作。

重要的是管理，必须精细到位。一是加强责任管理。明确责任是做好一切工作基础。贷款管理的核心是责任管理，而责任管理的落脚点是责任追究。翻开近几年形成的不良贷款档案，可以透视出大谷银行贷款责任管理存在的漏洞，更可以看出“有责不究”给信贷资产造成的危害。大谷银行《信贷新规则》提出的调查、审查、审批、经营四个“主责任人”制度，从制度形成的机理看应该是完美无缺的，从责任界定情况看也是无可挑剔的，但从责任追究角度看存在操作上的纠葛，往往在责任追究中，出现“问题贷款个人责任定论与责任人的职务成反比”的情况，处理有失偏颇。无论是权限内、外贷款，核心是明确属地经营行行长和分理处主任的责任，支行和分理处的“一把手”能对贷款准入把关守口、经营恪尽职守，贷款责任管理才会真正落到实处。

二是加强贷后管理。贷后管理是控制贷款风险最后一个关口，实践证明，有效的贷后管理可以把贷款风险化解在萌芽状态或控制在最低程度。基层行贷后管理应把握以下环节：第一，逐户制订贷后管理方案，为管户客户经理提出详尽管理要求和管理指标；第二，确保贷后跟踪检查内容全面真实，重点是客户资金账户往来、信贷资金用途、生产、经营及财务状况、落实审批情况、收集客户公开信息以及担保人资信情况和担保物保存情况监管；第三，及时向经营行长、贷审会报告贷后管理情况，上级行审批贷款和管理客户贷后管理情况，要及时上报审批行信贷管理部门和客户管理行的客户部门；第四，及时维护贷后管理台账，整理贷后管理中收集到的各种信息，发出风险预警信号并提出处理建议。三是加强客户经理队伍管理。客户经理处在贷款调查、贷款经营的第一线，可以说，客户经理队伍素质的高低决定贷款质量优劣。客户经理队伍建设要把好“三关”：一要把好准入关。在全行挑选责任心强、综合业务素质高、热爱信贷工作、具备法律基础知识的人员担任客户经理；二要把好培训关。银行业务日新月异，知识更新频率提高，要使客户经理工作能力不“缩水”，必须借助学习培训帮助他们常“充电”，通过专业知识的更新、操作技能的升级和制度法律意识的强化，不断提高客户经理队伍综合素质，增强客户经理工作适应能力；三要把好工作质量考核关。基层至少每半年对全辖客户经理的工作质量进行一次考核，内容包括职责履行情况、工作指标完成情况、管户贷款运行情况等，对考核不称职的要坚决调离客户经理岗位。

核心的是控险，必须摆在首位。县域中小企业发展参差不齐，基层银行拓展资产业务机遇与风险同在。因此，在处理业务发展与控制风险的关系上，控制风险始终处在第一位。要发挥调查、审查、审批、经营四个岗位“横向平行制衡、纵向权限制约”作用，以全面控制信贷风险为主线，全力打造成“不优者”进不来、“劣变者”不能留的大谷银行信贷之门。客户信用调查是防控风险的第一道篱笆。全面落实按客户管理层的分层调查制度，对上级行管理的客户，在明确调查主责任人的同时，要明确客户属地行调查连带责任人，通过纵向责任捆绑，使贷前调查更加仔细周密，信息反馈更加灵敏快捷，客户数据更加真实可靠，这样，才能将劣质客户拒之于大谷银行的大门之外；贷款资料审查是拦截风险的有效屏障。审查人员通过对贷款合规合法性的判断、贷款资料真实性的甄别，对贷款即期风险和未来风险作出预测，认真履行守门者的职责，向决策层提出取舍意见；贷款审批是对贷款风险最后过滤。对客户资信状况进行全方位透视，集思广益，过滤风险，最后作出“取优舍劣”的决策；经营贷款是对贷款客户再监督，为后续经营贷款提供决策依据。经营贷款当前要着力纠正“重贷轻管”的行为偏差，从做细、做实、做真贷后管理入手，变被动控险为主动控险。按照“人户合一”制度要求，逐户落实贷款经营者，通过机制约束，使管户经理成为贷款经营风险的“警报器”，为超前防范风险提供决策依据。

营销的道路是艰辛的，商战的胜利，不在于你占领了多少商场，而在于你占据了多少个消费者的心。在营销过程中，必须不断创新服务方式，渗情于服务，化情于市场，用诚心与客户成为朋友。