第137章对公存款
自从在酒桌上征服了崔老六，单立人对陆祎的态度也热情了起来。终究在县域的酒场上经常碰面，谁也不愿意凭空多一个身怀“利器”的对手。崔老六酒量不行，打探消息的能力还是非常强的，隔三差五就约陆祎找单立人“喝酒”，大谷银行和夏天银行的对公存款占了百府市当年公存新增的80%，这让同行头疼不已。
陆祎对于这种单一的“掠夺式”增长模式很不满意，这样操作，简单、粗暴、见效快，致命的弱点是不长久。人的因素太大了，就像空中楼阁，漂浮不定。
陆祎分析支行对公存款组织工作中存在的问题，努力开发新的增长模式。支行对公存款增长乏力的原因是多方面的，其中固然有外部经济下行和监管约束收紧等客观因素的影响，但从根本上看，传统的依靠资产拉动负债的发展模式一直未得到根本改变，缺乏新产品、新业务、新发展模式的有效拉动。
百府市支行在对公存款业务拓展上，营销合力和执行力有待进一步提高。全行在主观认识上虽然对存款营销工作高度重视，从绩效考核和资源配置上也向对公存款大力倾斜，但二线为一线服务还不到位、过程管理控制不到位、方案执行不到位。
对公客户基础需要尽快夯实。客户基础薄弱，授信客户数量较少，存款客户集中度高，业务增长的基础不牢。在重点客户开发上深度不够，核心客户上下游链式开发力度、平台客户批量开发以及周边异地区域营销进展等方面仍需尽快取得有效突破。对公有效户拓展工作不理想，支行对公客户8461户，较上年末增加33户，但有效户仅751户，较上年末减少30户，有效户仅占全部对公客户数的8.88%；而低效户高达7710户，其中零存款空户1515户，可见分行客户总量中有效户占比严重偏低。
客户经理队伍建设方面存在较大差距。支行对公条线客户经理数量占比较低，客户经理质量较低，市场开拓和客户维护能力亟待提高。80%低效客户的营销工作没有得到充分落实，低效户存款提升较少。80%没有资源的客户经理没有完全发挥维护80%低效客户的作用。
支行产品运用成效总体偏低，还未打造出真正有特点、能形成规模效益、成为发展重要增长点的产品，形成有效突破。对产品推广应用组织不强，产品应用能力较弱，产品运用量不足。没有形成“产品打市场”的格局，对客户新型业务需求还不能做到跨专业部门的产品团队予以跟进，缺乏针对性强、灵活应用、以产品渗透客户的能力，导致支行很难在市场上形成先发优势，影响到存款的新增和存量业务的稳定。
分析问题的最终目的是要解决问题，找出问题是为了有的放矢、理清思路、细化措施、加紧落实，争取及早改变目前对公存款营销的不利局面。
加大对公有效客户营销力度，夯实业务基础。对公客户数量是对公业务发展的基石。下一步，陆祎决定要树立“客户立行”的经营理念，强力推动客户开发工作。
一是加强基本结算户开发。支行持续做好平台搭建工作，通过工商、招商、税务、发改委、财政等政府机构以及行业协会、商会、园区等作为客户开发的平台来建设，抓住客户源头，积极对接，大力开发新成立企事业单位基本结算户，以产品推介、融资支持等方式切入，营销新设企业的验资户带动基本结算户开立，一定要抓好验资账户的转化工作。
对在支行已经开立一般存款账户，特别是由支行提供主要授信支持、与支行合作紧密的核心客户上下游中小企业,要进行重点营销，争取将其转化为支行基本结算户，并通过提高结算资金归行率，将其提升为有效户。同时，对授信客户中新成立的实体企业以及支行为授信主办行的企业，要求落实企业在支行开立基本结算账户。
二是加大低效客户转化力度。下一步，重点梳理年内有效转低效的客户，根据客户业务变化原因进行分类，逐户分析下降原因，制定“激活”方案，挖掘客户可发展潜力，组织营销，一户一策，提升客户业务量。对于存量低效客户，特别是支行提供主要授信支持，但目前综合回报偏低的资产低效户，加大力度整改，下决心调整资产无效户，提高客户表内、外资产业务对于存款业务的贡献力度。
三是加大资源“引进”。进一步加强人员管理，加大“业务顾问”的招聘，特别是优质的“市场营销人员”的引进，组成“太太团”、“亲友团”，不断充实营销队伍力量，提升服务客户层级，提高存款贡献度和人均产能。
四是提高财政事业单位存款的营销组织层级，由陆祎亲自挂帅，主攻。吸取以往成功的经验，继续关注财政性存款招标工作；着力抓好财政客户、行政事业单位的开户工作，维护公积金中心存量业务，进一步加大与政府职能部门的合作，积极营销财政事业存款。
陆祎调阅了以前年度的绩效考核机制，决心建立一套政策导向清晰、业绩体现全面、各项业务协调、激励作用充分、体现投入产出要求的业绩考核体系，使业绩考核机制更加科学、更加合理、更能够调动各个方面的积极性。
重新制定综合经营管理考核分配办法，提高各部门考核指标的刚性和均衡性，以效益和有效资源配置为中心，坚持资源向一线倾斜，确保完成综合经营计划的情况下，提高资源使用效率。
重新制定营销人员考核办法，进一步强化薪酬与业绩挂档的营销人员考核体系，建立行员等级能上能下考核制度。对营销人员业绩考核由按季考核调整为按月考核，薪酬直接与业绩挂钩；对一般性无贷户存款达到一定规模的营销人员，可以直接按存款日均余额考核。
重新制定费用配置办法，与考核办法配套，同时调整不同业务费用配置比例，体现支行业务发展的重点。同时强调费用使用的合理性，真正将费用使用在客户营销工作的刀刃上，避免将费用收入化。
提升二线为一线的服务意识和水平。支行班子成员按照联系网点分工，到经营单位进行调研并带领经营单位开展营销，全面分析经营单位各项指标进展、存在的问题、产品运用、需要配置的各项资源等，解决调研过程中遇到的问题，及时向经营单位进行反馈。
推进时效办公管理，提高二线部门运转效率。支行推进时效办公管理，工作任务通过时效系统进行布置，在规定的时间内办理，改变二线机关工作作风，创造一个有利于营销的工作氛围，真正尊重营销一线，支持营销一线。定期召开不同层次、形式的协调会，确保重点工作高效推进。
做深做透20%重点客户。支行成立大客户俱乐部，对重点客户及客户重要成员提供多项vip服务和银企联谊活动，提升客户服务水平。为俱乐部会员制定高端服务方案，制定大客户俱乐部会员季度活动方案，为客户提供高品质服务，组织开展联谊活动。为支行20户重点客户设计金融服务方案，行领导牵头营销，逐一拜访，建立紧密的合作关系。
支行调整存款考核原则，存款考核由属地管理调整为属人管理，充分调动网点全方位营销积极性，扩大有营销能力人员的营销空间。对机关全员下达存款增量任务，与季度绩效奖金挂钩，发动全员力量，共同担责、共度难关。
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陆祎决定开展一个“挖掘新需求发现新价值”为主题的客户开发专项营销活动。活动由陆祎主抓，三位副行长协管，公司、个人、国际等专业部门及信贷管理部、计划财务部牵头，全体部门、全员参与。通过对存量客户逐户梳理，确保每个客户到人，每个管户人员到位，实现对存量客户现场拜访率达到100%。通过对客户深度拜访，了解客户需求，全面介绍大谷银行对公、个人、国际、小企业产品。努力将每个客户开发成为网银客户，并积极引导网银体验，实现网银动帐。全面营销存款、理财、授信、三方存管、代发工资、银行卡、信用卡、pos、电话银行、手机银行等重点业务，努力让每个客户使用大谷银行4个以上业务产品，提高银企“粘结度”。
同步了解客户上下游客户，客户周边客户，客户熟悉的业务客户和关系客户，最大限度通过客户推荐客户，实现客户延伸开发。对该项工作定期监测、定期通报、定期考核、定期奖励、定期上门指导，在全行形成“走出去、沉下去、扎进去”积极肯干、求真务实的工作作风，最终实现开发客户、挖掘客户价值、开展岗位练兵、夯实客户基础、推广新产品、提升服务水平多项工作成果。