第375章上市四
大型上市银行不仅要像其他上市企业一样努力回报股东、服务客户、成就员工，而且还要承担促进经济社会发展、维护金融体系和资本市场稳定、保护生态环境等方面的重要社会责任。尤其大谷银行面向“三农”的独特市场定位，决定了在实施商业化运作，为股东创造最大价值的同时，还要比其他大型上市银行承担更多的社会责任。
培育差异化的竞争优势，继续保持大谷银行在城市市场的主流银行地位，进一步巩固在县域市场的领军银行地位，就要求我们努力培育城乡联动的独特竞争优势。
抓住国家统筹城乡协调发展和产业跨区域转移中的巨大商机，充分发挥城乡联动的网点网络优势，深挖县域金融市场的潜力，延伸金融服务的链条，利用金融创新的办法解决好农村金融收益低、成本高、风险大的问题，真正分享城镇化和县域经济快速发展的成果，使大谷银行长久保持良好的成长性。
下大力气巩固在储蓄存款、支付结算、代理业务、银行卡等传统业务领域当中的竞争优势，把发展零售业务作为经营转型的战略重点，同时积极开展战略性的业务创新，发展富有大谷银行特色、有竞争力的产品服务体系，努力在同质化竞争中脱颖而出。
强化智力支持和人才保障工作，人力资源的开发是大谷银行上市以后一项长期性的任务，必须制定和实施上市后人才发展规划纲要，明确人才发展的中远期目标和主要任务，不断完善人才培养开发、评价发现、选拔任用、流动配置和激励保障机制。
以“四支队伍”为重点，充分利用国际国内两种培训资源，针对中高级管理人员、专业技术人才和基层员工开展多层次、大规模、超常规的培训。
以更开阔的视野和更宽广的胸怀，坚持内部培养和外部引进相结合，把最优秀的人才选配到最关键的岗位上，让能干事者有机会，让干成事者有舞台。
建立职务能升能降，薪酬能高能低的干部动态调整机制，营造风清气正的选人用人环境，不断优化人力资源结构，实现大谷银行由人力资源大行向人才强行的根本性改变。
开展绩效考核评价工作是业务经营的需要。绩效考核是业务经营的指挥棒和风向标。科学合理的绩效考评机制能够加强战略传导，推动业务经营转型，促进城市和“三农”业务全面协调发展。
可以实现短期业绩与长期发展、收益质量与发展速度、经营业绩与风险防范的综合平衡。实现经营发展战略目标，抓住了绩效考核与评价，就好比抓住了牛鼻子，牵一发而动全身。
开展绩效考核评价工作是外部监管的需要。2006年以来，银监会和财政部先后制定出台一些重大监管措施及办法，主要有银监局出台的《国有商业银行公司治理及相关监管指引》、《大谷银行三农金融事业部制改革与监管指引》和《商业银行稳健薪酬监管指引》；
财政部制定的《金融类国有及国有控股企业绩效评价暂行办法》和《金融企业负责人薪酬审核管理办法》等五大办法。
根据银监会、财政部的监管评价导向和要求，不断完善自身绩效管理机制，确保监管要求的持续达标和经营绩效的不断提升。
开展绩效考核评价工作是公司治理的需要。《股份制商业银行公司治理指引》第七十七条规定：商业银行应建立薪酬与商业银行效益和个人业绩相联系的激励机制。绩效管理机制是现代商业银行治理机制、激励与约束机制建设的核心内容之一，绩效考评对于商业银行提高核心竞争力、实现战略转型起着重要的导向作用，能够有效确保各级组织和责任主体短期目标与银行长期战略目标相统一。
大谷银行建立经营绩效考核制度，按照“下管一级、监控两级”的思路，由总行直接对各级机构建立全行统一的等级行评价办法，着重考察分支机构的内部管理能力和外部经营环境，为全行内部控制建设和授权管理提供标准化的操作平台。
坚持纵横结合的方式，以发展战略为导向，从机构与部门两个维度，构建符合大谷银行特色的矩阵式考核体系，着重考核分支结构和部门的当期业绩，并与各项资源配置挂钩，进一步强化大谷银行发展战略的执行力。
大谷银行构建集约高效资源配置体系的主要原则，坚持“效率优先、兼顾公平、有效激励、战略引导”的原则。
效率优先是指逐步加大资源配置与经济增加值等价值创造指标的挂钩力度；兼顾公平是指资源配置要适当向落后地区、薄弱环节、弱势产业、一线岗位倾斜。
有效激励是指资源配置要与绩效考评结果与经营目标的完成情况挂钩，形成有效的正向激励机制。
战略引导是资源配置要向战略重点区域、战略重点产品、战略重点客户倾斜，充分发挥资源杠杆作用，关键点是要按照面向“三农”的蓝海战略目标，建立城乡双重资源配置体系。
大谷银行机构绩效管理体系主要由三方面内容构成，一是机构等级评价，是整个体系的基础。二是分行绩效考核，是整个体系的重点。三是重点城市行和重点县域支行考核，是整个体系的补充。
大谷银行综合绩效考评与等级行评定，两者经营业绩要求一致，均以效益、风险为核心，体现战略转型、资本约束、股东回报、结构优化等方面的政策导向和管理要求。
有三点区别，体系结构不同，等级评定涵盖总量指标及经营规模指标，突出反映了分支机构的规模贡献、管控难度和可持续发展潜力。
指标特性不同，等级评定指标更具有综合性、普遍适用性和持续稳定性，便于从总行层面客观评估各分支机构的资源配置效用和经营管理成果。
结果应用不同，等级评定结果主要用于总行确定全行改革发展战略区域的基本依据，作为业务授权基数的确定依据，与领导班子基本工资挂钩。
大谷银行实施动态绩效考评工作，综合考核办法作为大谷银行引导经营行为、优化资源配置、评价分支机构工作业绩的机制平台，指标体系的设置必须涵盖业务经营的主要方面，并突出利润的核心地位，指标不宜过多、考核不宜复杂。
根据业务运行的规律，适时动态调整指标权重，增强指标考核的科学性，以期通过调整指标权重，引导各行在不同时期确定不同的工作侧重点。
大谷银行分行绩效考核指标体系主要由五方面的内容构成分行考核指标体系，一是效益管理类，树立风险调整收益的理念，突出资本回报、资产回报，引导各行增强资本约束观念，不断优化业务结构；重视效率管理，设置人均eva（或净利润）、成本收入比指标，引导各行进一步提高投入产出和集约经营水平。
二是风险管理类，主要包括风险水平评价、内部控制评价及党风廉政建设三大指标，以全面反映各行总体风险状况和内控评价水平。
三是可持续发展类，涵盖结构优化、市场拓展等方面。
四是业务协调发展类，主要有计划执行力、产品创新、运营管理、零售业务、结算与现金管理、国际业务、信用卡业务及委托处置资产清收等方面。
五是经济增加值单项排名指标，全面考核各行资本增值能力及其对全行价值增值的贡献水平。
大谷银行三农绩效考核指标体系的构成，三农效益管理类、风险管理类与分行绩效考核保持导向一致。
效益管理设置人均净利润、资产回报率、人均净收入、成本收入比四项指标，风险管理设置风险水平评价指标，并将不良贷款率、到期贷款现金收回率两项核心指标予以单列。
突出当期工作重点，优化三农可持续发展体系。从贷款、存款、丰收卡、农户授信和农户贷款五个方面关注业务拓展情况，从收入、客户、渠道三个方面夯实发展基础。业务协调发展，包括计划执行力、新农保和丰收卡三个方面。
大谷银行绩效考核结果主要应用，作为总省行经营决策的参考依据；与分行领导班子、领导干部考核挂钩，与分行领导干部绩效工资分配挂钩，并作为对分行领导干部进行经营奖励、离任审计和任免考核的参考依据。
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综合考核得分及绩效等级与分行年度绩效工资分配挂钩，三农金融综合考核得分作为总省行对三农金融分部年度绩效工资分配的参考依据。
经济增加值与分行年度绩效工资和费用分配挂钩，三农金融部净利润作为总省行对三农金融分部年度绩效工资和相关资源配置的参考依据。
大谷银行等级行评价结果主要应用，作为总省行对辖属机构进行专项奖励的参考依据；与各级机构领导干部基本工资挂钩，并作为机构升降格及人员编制调整地参考依据；作为上级行对下级行年度业务授权（转授权）基数的确定依据；作为分配信贷计划、经济资本等资源和确定固定资产建设规模及标准的基础依据。
上市银行客户价值管理是在客户关系管理的基础上，对客户贡献度的深层次挖掘，是关系管理的进一步深化和拓展。
推行客户价值管理，引入客户终生价值观念，建立客户贡献度评价体系，科学分析评估客户的价值。“客户终生价值”是指每个购买者在生命周期内可能为企业带来的收益总和。评估客户价值不仅要分析客户当前的价值贡献，而且要分析客户未来时期对银行的潜在价值。
在客户价值分析的基础上细分客户，确定目标市场。一般来讲，银行客户关系的价值是非常集中的，20%的客户拥有80%的业务量，70%的利润由10%的客户带来，因此银行必须注重市场的细分。
实施名牌客户战略，向重要客户提供增值服务，进一步提高客户忠诚度和贡献度。以客户满意度作为流程设计的核心，实施服务流程再造。
建立完善的数据库，达到数据来源唯一与信息共享的目标，为客户价值管理提供信息支持。
银行对客户价值的评估，根据银行的实际收入、销售和服务费用等数据建立统一的客户贡献度评价系统，测算银行在某一客户或客户群的收入及支出，并利用统计模型计算客户风险的可能性、严重性和回收率，把这些因素综合起来，评估结果较好的就是银行的高价值客户。
尝试用客户购买银行产品或服务的时间、金额和购买频率作为预测标准，简化性地预测客户在未来时期购买银行产品或服务的金额，计算对银行价值的贡献。
充分收集有关客户的各项信息，包括个人信息，住址信息，生活方式、爱好、需求等。这些数据以及数据随着时间推移的变化都将直接影响客户的终生价值。
名牌客户战略是指从满足重要客户的需求出发，银行通过向其提供多元化专业水准的服务，使客户资产价值增加，风险降低，营运效率提高。
实施名牌客户战略，高度重视和关注重要客户，为其配备高等级和高专业水准的客户经理，有针对性地提供代办、上门服务等，最大限度地满足和开发重要客户的金融需求。