第364章零售转型一
大谷银行又出新战略，零售业务战略转型。什么是零售业务转型？从根本上讲是零售业务战略创新的过程，是现代商业银行适应内外部经营环境变化，把握零售业务发展方向，转变思想观念，优化经营结构，再造业务流程，转换经营机制，改进管理手段，提升队伍素质，全面创新零售业务经营管理体系，构建新型零售业务经营模式，以实现零售业务长期可持续的稳健经营。
大谷银行为什么要实行零售业务转型？
实施零售业务转型是当前商业银行发展战略的主题和核心。从上个世纪70年来以来，国际银行业开始出现向零售银行业回归的趋势。当前，顺应市场形势变化，以夏天银行为代表的国内金融同业纷纷实施零售业务转型，有效增强了市场竞争能力。
实施零售业务转型是我行落实3510发展战略的内在要求。与春天银行、冬天银行、夏天银行相比，大谷银行在零售业务的规模、结构、盈利能力和发展潜力等方面都有一定差距，必须加快实施零售业务转型，以超常规、跨越式发展争得市场空间，建设国内一流零售商业银行。
大谷银行全面推进零售业务转型，力争用3年时间解决城市零售业务边缘化问题，5年时间达到同业平均水平，10年建成国内一流零售银行。
大谷银行零售业务战略转型的指导思想是全面贯彻落实战略发展规划，以客户为中心，以渠道为载体，以产品为抓手，以队伍为主体，以项目管理的方式全速推进零售业务转型，在新的起点上实现城市行零售业务的持续协调快速发展。
大谷银行零售业务转型的具体目标是组织架构，建立和完善零售业务经营管理、营销组织、产品创新、作业支持、客户维护服务体系；整合优化零售业务各层级运行机制；建立科学的零售业绩评价和管理体系。
渠道转型。完成全部城区网点分区改造，将50%以上城区网点建设成精品网点；全行建成私人银行10家，金钥匙财富管理中心50家，理财中心1500家；电子渠道业务量占比达到60％以上。
业务处理。不断优化业务流程，柜台交易客户平均等待时间缩短1.5分钟，柜员平均每笔业务处理时间缩短1分钟。
队伍建设。零售客户经理，含大堂经理、个人客户关系经理、理财经理占全行员工的10％；网点营销人员配置比例达到40％以上。
客户基础。不断优化客户结构，个人优质客户（资产10万元以上客户）增长30％；个人优质客户签约率达到80％；个人优质客户收益贡献比例提高到50％；个人客户满意度提升到95％。
大谷银行零售业务转型的基本路径是以打通三大渠道（物理网点、电子机具、电子银行）为主要抓手，通过完善个人金融产品营销支持体系、统一网点环境形象，建设多层次营销队伍、优化服务品质和增值服务能力，推动零售银行经营模式的阶段性递进，提升对客户的多元化、多渠道、多维度营销服务水平。
零售业务转型包括零售业务战略定位、重塑组织架构、打通销售渠道、创新和整合零售业务产品、建设营销队伍、再造业务流程、强化it系统支撑、优化营销服务体系、配套激励机制、加强风险控制、塑造零售文化等十一项内容。
按照“有利于零售业务综合管理、有利于联动协调、有利于优质客户营销、有利于高端业务发展”的原则，理顺组织架构，整合系统资源。构建科学合理的零售业务组织架构
自上而下建立零售板块，并归口一个行长分管；理顺各级行零售部门的纵向职能分工；实施交叉考核，促进前后台配合，前台间综合营销；创新零售业务经营模式，增强总分支行间的发展合力，构建权责清晰、管理高效、执行有力的新型零售业务组织架构。
大谷银行产品整合创新应遵循顺应市场、满足客户、适销对路、整体营销原则。
零售业务渠道建设，按照“功能分区、业务分流、服务分层、产品分销”的原则，以网点转型为抓手，加速推进零售渠道的改造和整合，着力提高自助机具和电子银行渠道的销售能力，打通物理网点、自助机具和电子银行三大渠道，形成物理网点与电子银行协同配合，客户多渠道服务、业务多渠道分流、产品多渠道销售的零售业务多元化发展格局。
加强零售业务队伍建设，零售业务面对的客户群体最多，客户需求千差万别，市场变化日新月异，需要高素质的零售队伍去市场营销和维护客户关系。
长久以来，大谷银行零售业务管理人员偏少；基层中后台人员占比高，营销人员不足；理财师等高素质人才配置不合理且流失严重等问题突出，影响了零售业务市场竞争力的提升，制约了零售业务发展。
因此，急需加强零售业务队伍建设，充实零售业务人员，壮大零售业务队伍，提升零售业务队伍整体素质。
加强零售业务队伍建设的原则是控制总量、优化配置、规范服务、提高素质。按照“专业化、职业化、知识化”原则加强零售业务队伍建设。
零售业务种类繁杂，客户对象广泛，需求多样，不仅需要具备丰富专业知识、业务能力强的零售业务队伍提供服务，还需要零售业务队伍具有良好的职业道德，在专业化、知识化的基础上的不断加强职业化建设，以长期的职业化积累巩固增长专业化、知识化的水平，才能不断提升客户营销和服务能力。
加强零售业务队伍建设按照“控制总量、优化配置、规范服务、提高素质”的原则，通过压缩高柜、增机（自助设备）减人、优化劳动组合等措施，调整和充实零售业务队伍。
规范零售业务岗位序列，明晰岗位设置和职责体系，建立一支由网点主任、大堂经理、个人客户经理、个人理财顾问、低柜人员等组成的专业化、职业化、知识化的营销队伍；
规范零售业务队伍的选拔、认证、聘用、上岗、晋升等程序，强化队伍的上岗准入管理和等级管理，打通员工的管理和专业成长通道；
以内训师为依托，加强培训，不断提高零售营销队伍综合素质。
零售业务内训师的历史使命，是忠实践行大谷银行零售业务文化的骨干力量，是零售业务文化的传播者、布道者，是零售业务的精锐部队、产品营销高手和培训专家。
加强零售业务文化建设。良好的文化是企业管理的最高境界。具有凝聚力的零售业务文化是商业银行零售业务核心竞争力的重要组成部分，也是零售业务转型的动力和源泉。
坚持以“以客为尊、激情创新、团队合作、合规经营、追求卓越”为核心，注重零售队伍员工人格的培育、精神教育和人才培养，积极培育现代零售业务文化，增强零售业务队伍的凝聚力、向心力、战斗力，增强零售业务队伍的学习力、控制力、执行力和创新力，才能实施零售业务转型，推动零售业务可持续发展。
加强零售业务服务体系建设，构建一个部门协作、上下联动、公私联动、行际互动、服务规范、综合营销的营销服务体系，是零售业务转型的经营基础。
受“部门银行”文化影响，大谷银行系统资源整合不力，中后台部门没有充分的激励机制来协助、支持前台部门拓展市场，对公业务与零售业务联动营销机制尚未建立，削弱了全行零售业务营销服务能力，必须加强零售业务服务体系建设，形成营销服务合力。
建立和完善零售业务服务体系的基本原则是部门协作、上下联动、公私联动、行际互动、服务规范、综合营销。
构建零售业务风险防控体系，通过建立健全零售业务各项管理制度，构造以事前防范为基础、事中控制为重点、事后监督与业绩考核为辅助的全过程风险管理体系，形成审慎、规范、积极、稳健的零售业务风险管理文化，为零售业务转型和业务健康、有效发展保驾护航。
总行城市业务经营转型领导小组负责零售业务转型的组织推进工作，包括审定零售业务转型工作的总体规划、分阶段实施方案和项目组织实施过程中的其他重大事项，统筹转型项目的责任分工、资源调配和工作衔接，检查评估各专业项目小组及各分行零售业务转型推进小组的工作进度和工作成效。
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各省分行要成立实施零售业务转型的工作推进组，负责落实总行部署和要求，制定相应的配套制度办法和实施细则，确保辖内转型项目协调有序推进，人员、费用、场地等资源配置与后勤保障及时到位。
各二级分行、支行要成立实施零售业务转型的工作推进小组，负责落实省（市）分行的部署和要求，组织转型方案的具体实施工作，并及时反馈、解决转型实施中存在的难点和问题。
网点具体执行和落实上级行零售业务转型工作部署和要求，并及时反馈转型实施中存在的难点和问题。
什么是网点？网点是指具有固定营业场所、经银行业监管机构批准设立的对外营业机构，包括人工网点、自助网点两大类，其中自助网点又分为离行式自助银行和离行式自助设备两类。
网点的基本功能是在银行业监管机构批准的范围内，办理客户存款、贷款、结算、融资、投资咨询等金融业务，为客户提供面对面的金融服务，是提供银行服务的基本平台和产品销售的主要渠道。
大谷银行网点将围绕全行发展与转型目标，明确定位，优化布局，提升服务，逐步建成人工网点与自助银行、综合型网点与零售型网点相互协作、互为补充的网点网络，为客户提供全面、专业、便利、快捷的金融服务。
网点转型是网点管理体制、经营机制、营销服务模式等方面的转型，通过网点改造、优化劳动组合、再造业务流程、改变营销服务模式，实现网点分类、功能分区、业务分流、客户分层、产品分销的目标，使网点由核算交易型向营销服务型转变，从而提升网点的服务营销能力。
实施网点转型是推进零售业务战略转型的需要；应对金融同业竞争、办成国内一流零售银行的需要，发展零售业务、适应客户“二八”定律的需要；满足客户需求和提升客户满意度的需要；提升网点服务效率和网点核心竞争力的需要。
网点转型的总体思路是以发展战略为指导，按照《大谷银行城市行零售业务战略转型实施方案》整体工作部署，以网点转型咨询项目为载体，以网点标准化建设和经营模式整合为重点，调整网点职能定位，优化网点网络布局，提升网点品牌形象，增强网点销售服务和客户管理能力，推进网点业务和管理转型，实现网点功能由交易结算型向营销服务型转变，构建“网点分类、功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”的零售网点服务体系，全面提升网点核心竞争力，为建设国内一流零售银行奠定基础。
网点转型的目标是改善网点服务效率，降低网点运营成本，提高客户满意度，增强网点销售能力。
网点转型包括“硬转”和“软转”两部分。
“硬转”是网点转型的基础，包括网点统一规范的形象建设、整洁美观优雅的服务环境、科学合理的功能分区、整合优化的渠道配置以及各类服务设施的配备。
“软转”是网点转型的核心和实质，包括服务转型、营销转型和管理转型。