第365章零售转型二

服务转型，以客户为中心，优化服务流程，提升服务效率，建立标准化、高效率的作业流程，改善服务环境。营销转型，实施“赢在大堂”策略，建立“全员识别推荐、专业营销”的机制，开展主动营销、联动营销、交叉营销和组合营销。

管理转型，按照不同类别网点的标准化流程设置人员岗位、清分岗位职责，建立网点绩效管理机制，开展网点文化导入。

网点转型的关键首先是理念转型。理念决定思路，思路决定出路，力度决定速度。只有解决好理念和认识问题，才能自上而下形成共识，将推动网点转型变成自觉行动，才能有效避免形式转型、简单转型和盲目转型。

推进网点转型，树立“以客户为中心”理念，树立“赢在大堂”理念，树立“服务即是营销”理念，树立“与客户共创价值”理念。

实施和推进网点转型，按照统一领导，分级推进的原则实施网点转型工作。

总行制定总体的转型战略和指导意见，各一级分行、二级分行在总行制定的战略框架下，根据本行的实际情况，制定切合实际的网点转型实施方案，并逐层推进实施，最终建设成按照新模式运作的新型网点。

网点员工是网点的主人，网点转型重点强调的是岗位协同和团队合作，涉及到网点各个岗位、各个业务环节，是有机统一的系统工作，网点转型的成败与每一个员工密切相关。

转型网点的特点是网点形象好，功能分区合理，服务品质优，服务效率高，销售能力强，劳动组合佳，客户满意度和员工满意度显著提升，社会评价和综合效益在同业中处于领先地位。

何谓“以客户为中心”的理念？银行的管理体系、制度办法、业务流程都必须满足客户“诚信安全、便利快捷、优质高效”的基本金融服务需求。

银行的资源配置、战略制定、策略实施、产品创新、服务体系建立和完善等都必须体现以客户关系营销管理为中心。

银行员工必须以尊重客户价值和客户需求作为基本的行为准则，自觉践行“以客为尊，激情创新，团队合作，合规经营，追求卓越”的网点服务精神，持续提升服务品质与服务能力。

围绕“以客户为中心”的经营理念提升我行网点核心竞争力，明确网点的业务定位、职能定位、客户定位、功能定位，科学规划网点网络布局，不断提升吸引客户能力。

科学配置网点渠道、自助渠道，合理组合功能分区，清分岗位职责、落实岗位考核、深入践行网点服务精神，建立以客户为中心的前台销售流程，集中、精简、自动化临柜与后台流程，降低网点负担、提升业务办理效率。

银行的服务销售渠道包括人工网点、自助网点、网上银行及经营门户网站、手机银行及消息服务平台、电话银行及客户服务中心、家居银行（电视银行）和其他电子渠道，其中网点是银行最重要的服务渠道。

合理确定网点定位，根据全行经营战略和网点的主要服务对象，确定网点服务功能和开办的业务范围，并制定相应的服务、发展策略，从而不断优化网点的客户结构，提升网点的竞争力。

为提高营业网点综合效益和服务质量，调动网点员工服务和营销的积极性，促进营业网点从交易结算型向营销服务型转变，实行网点分类分级管理，加强效益测评。

按照网点类别，通过量本利分析和客户结构、销售能力、分流效果、服务水平等指标考核，将现有网点按照分类分别评定a、b、c、d、e五个等级。营业网点等级评定结果作为布局调整、网点升格、建设及资源配置的重要依据。

大谷银行营业网点分为财富网点、精品网点、基础网点和自助网点四类。

财富网点是指以服务高端客户为主，能够为客户提供个性化财富管理、贵宾理财等“一站式”综合金融服务的营业网点，包括私人银行、金钥匙财富管理中心和金钥匙理财中心。

精品网点是指兼顾中、高端客户和一般客户，能够提供全功能交易和实现功能分区、服务分层的营业网点。

基础网点是指为普通客户提供基本交易服务，以服务一般客户和提供便民交易服务为主的营业网点。

自助网点包括离行式自助银行和离行式自助设备，为客户提供24小时自助银行服务。

理财中心的功能定位是，管理高端客户的客户关系，实现个人复杂产品销售，提供高质量差异化的服务

精品网点的功能定位是，管理个人中端客户的客户关系，实现个人标准化产品销售，提供个人及对公交易服务。

基础网点的功能定位是，保障性交易服务渠道，兼顾销售与客户挖掘。

自助网点的功能定位是，保障性交易服务渠道。

网点功能分区是业务分流、服务分层前提和基础，是网点转型的必要条件，是实现客户差异化服务、提升客户体验和满意度的手段和措施。

实行网点功能分区，一般情况下，全功能网点内部应设置有：咨询引导区、客户休息等候区、现金服务区、非现金服务区、自助服务区、贵宾服务区（或贵宾理财区）等六个标准功能分区。

咨询引导区是客户实现业务预处理的重要区域，是实施客户分流、服务分层的关键和起始点，采用开放式设计，大堂经理咨询台一般要设置在营业网点入口处或客户进入网点视觉冲击最显耀的位置。

客户休息等候区一般应设置在现金服务区及非现金服务区之间，大堂经理视线范围之内，兼顾以上两个区域排队等候的客户，也可以在现金和非现金区附近分别设置。

现金服务区一般距离自助服务区较近，以便于有效分流现金交易业务，减轻现金柜员压力。

现金服务区一般应设置在大堂经理和客户休息等候区的视线内。开放式柜台可以一字直线型排开，也可以呈弧线型或l型布局。

自助服务区一般应设置为客户进入网点的通道，或客户进入网点后首选交易的便利位置，以突出和方便客户首选自助交易渠道。

贵宾服务区一般应设置在单独区域或单独楼层，在布局上相对独立，远离普通客户区。

由于各网点所处地理环境及服务客户群体不同，还可根据具体情况选择不同功能分区进行组合与扩展。

统一网点形象建设标准，是大谷银行树立新形象、塑造新文化的重要途径；是全面提升服务水平和质量，体现以客户为中心经营理念的重要举措；是加快零售业务转型，打造国内一流零售银行的首要工作。

网点形象标准化建设包括网点的vi系统标准化建设、室内外设计及装修、内部平面布局、室内指示系统和营销系统建设、安防系统及电器、照明、空调、消防报警、计算机系统综合布线系统、安全技术防范系统建设，室内绿化布置等。

营业网点环境管理的基本要求坚持“5s”管理，即整理、整顿、清扫、清洁、素养，建立一日三巡检制度，实行行长负责制。

实行“赢在大堂”策略。目前，网点仍是商业银行产品营销的主渠道，营业大堂是网点现场营销的主阵地。我行拥有着最广泛的零售客户群体，挖掘存量客户价值是我行借助网点渠道发展零售业务的主要途径。

只要巩固网点大堂阵地，抓好上门客户的现场服务和现场营销，善于在现有客户中发掘潜力客户和目标客户，就能做大中端客户群体，做强高端客户，提高客户贡献度。

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“赢在大堂”策略的内涵是充分发挥网点现场服务、现场营销功能，通过加强网点现场管理，优化服务流程，提高网点现场服务和营销能力，注重在现有客户中发掘潜力客户和目标客户，培育和发展个人中高端客户群体，提升客户价值和贡献度。

实行“压高增低”，强制分流普通客户的需要，将简单业务与复杂业务窗口分离，有利于提升服务效率。便于与客户交流沟通，增加销售机会，提升客户体验，有利于开展营销。

提高自助机具的分流率，有利于提高自助设备运营效率，降低交易服务成本；有利于减轻柜面压力，减少员工操作风险；有利于节约人力资源，并向创造价值的销售转移。

网点岗位设置的原则是突出网点的零售业务营销定位，压高增低，强化营销岗位配置；增机减人，加强分流引导人员；突出大堂经理的网点现场管理职责；强调岗位间协同、流程化运作。

基础网点设置网点负责人、会计主管、大堂经理、非现金柜台柜员、现金柜台柜员五类岗位。

精品网点设置网点负责人、会计主管、大堂经理、大堂副理、个人客户经理、非现金柜台柜员、现金柜台柜员、保安八类岗位。

财富网点设置网点负责人、会计主管、大堂经理、大堂副理、个人理财顾问、个人客户经理、非现金柜台柜员、现金柜台柜员、保安九类岗位。

网点负责人的岗位职责是网点资源管理、网点服务管理、网点营销管理、网点现场管理和网点风险管理。

大堂经理的岗位职责是识别推荐客户、引导分流客户、提供指导咨询辅导、实施现场管理和客户异议处理。