第342章战略费用一

加快发展战略性业务是大谷银行三才省行近段时期战略意图的重要体现，也是全行提升核心竞争力和可持续发展能力的一个重要抓手。为实现二次创业目标，大力提升主流银行地位，大谷银行三才省行发挥费用配置的战略导向作用，采取有效激励措施全力拓展战略性业务。目前，大谷银行三才省行对战略性业务的费用激励力度还需进一步加大，尤其是计价激励机制需进一步完善和推广。他山之石，可以攻玉。夏天银行在这方面制订了比较详细的办法，值得大谷银行三才省行借鉴，结合各分行、支行实际，积极进行探索研究，有条件的行先试行。

《大谷银行三才省行战略性业务激励费用配置办法》

为有效落实全行发展战略，进一步推动全行战略业务发展以及市场竞争能力的提升，提高财务资源配置的效率和效果，确保总行、省行战略有效传导，按照总行年度战略性业务激励费用配置办法，结合实际，制定大谷银行三才省行战略性业务激励费用配置办法。

一、激励原则

激励价值创造。对处于成长期和起步期，当期不创造价值或价值创造不充足但关乎全行核心竞争力提升和可持续发展能力的战略业务，三才省行直接补充配置部分激励人力费用。

对当期可以产生充足eva的战略转型业务和需主动销售的成熟期产品，将给予价格指导，由各行在与eva挂钩的绩效费用额度内将总行政策落实到位。总行对战略性业务同时还挂钩配置一定的非人力费用，用于支持战略性业务的市场拓展。

保持一定激励弹性。在激励标准上，三才省行给予各行一定的价格弹性，各行可在省行指导价格基础上根据当地市场的竞争情况、本行财务承受能力和本行业务的结构性特点合理确定激励标准。

同时，三才省行密切跟踪市场变化，对市场形势有较大变化的产品，及时调整指导价格，在激励选择上，省行根据发展战略重点选择部分业务和产品进行激励，各行可在遵循省分行战略导向的前提下，结合本行业务发展情况适度调整激励业务和产品，但不得减少省行激励产品清单。

在激励层次上，对战略性业务和产品划分优先级等级，在全行激励费用总量内优先激励等级靠前的战略性业务，以实现在财务资源总量约束下的重点激励，优先激励的是销售难度大、任务重、市场拓展有较大潜力、影响面较大的产品，如代理保险、特色理财产品和企业年金。

激励价值链。员工激励费用根据个人与团队贡献、产品经理与客户经理之间的合作、产品部门、客户部门与渠道部门之间的合作等因素在参与方之间进行分配，以激励销售前端为主，同时对承担产品销售支持的产品经理以及业务联动、交叉销售的有关人员进行激励。

提高数据质量。保证战略性业务激励具有良好的信息统计基础，以提高激励效率和效果；对缺乏有效统计基础的但具有战略重要性的业务，不安排激励费用，由具备业务统计条件的行在省分行价格指导下自行挂钩激励。

激励模式，根据战略性业务的性质、特征、价值链分析及总行、省行政策导向，既为减少中间层次对激励信息传导的扭曲，又为保持各行在实际激励中的操作弹性，战略性业务激励分为五种模式。

模式a，是计件激励到前台销售人员。对部分通过主观努力实现，并且完成情况能够相对准确计量的个人类战略性业务和产品，直接按照相应的工资挂钩比例，计件激励到前台销售人员，或销售团队。

模式b，是直接激励到对公营销团队或个人网点。对部分需要通过团队协作实现，并且完成情况能够相对准确计量的战略性业务或产品，直接按照相应的工资挂钩比例，激励到对公营销团队或个人网点，由团队负责人根据贡献大小再分配到团队成员。

模式c，是对于个别属于团队主要工作职责的公司业务。在三才省行按相应挂钩比例激励到各行后，各行可根据本行薪酬制度，对该团队根据其业务难度和贡献按一定比例进行激励，或者在对该团队只发放基本薪酬的前提下，可按不低于省分行价格实现完全计件激励。

模式d，是激励战略性业务价值链。对部分需要多个部门、多种人员参与的业务，省分行激励价格为覆盖价值链激励的价格，各行应根据参与各方的价值贡献确定各自激励标准进行激励。

模式e，是激励到二级分行。由各行专项用于此项战略性业务发展。对部分更侧重于激励分行集体行为的业务，由三才省行挂钩激励到各二级分行，各行自行制定内部激励政策。

费用配置方式与考核兑现。战略性业务激励费用的配置方式有两种，即包含在eva挂钩绩效工资性费用中的激励费用和总行补充配置的激励费用。

其中：员工费用中包含补充配置费用和包含在eva挂钩中的激励费用；非员工费用均为总行挂钩配置费用。

战略性业务激励费用配置采用年初按计划挂钩预分配、按季考核兑现、年终统一清算的方式。

省行配置的激励费用由三才省行各有关部门按季考核，省行计财部根据各部门考核结果按季兑现，年终根据总行兑现费用统一清算。超计划和未完成计划的，分别按照120%和20%进行封顶、保底，其中员工费用不保底。

方案中战略性业务激励员工费用的，挂钩标准均为工资挂钩标准，省行兑现时将按挂钩标准的1.305倍、省区1.32倍兑现员工费用。

方案中战略性业务激励非员工费用的，除保全业务激励费用及资金结算网络及利益补偿费用外，其他产品计价挂钩的非人力费用90%补充配置到各行，10%集中在省分行，用于相关业务部门开展集中营销等活动。

在总行、省行确定的战略性业务及产品激励价格的基础上，省行还根据综合经营计划相关参数及业务条线和部门的指导意见，制订了主要业务产品及各业务条线其他部分产品指导激励价格，供各行参考，相关费用由各行在费用总量中自行平衡、安排。

政策传导要求，三才省行配置的激励费用中，员工费用应合理激励整个价值链创造的全过程，以价值链贡献度作为分配基础。

根据价值贡献度应直接激励到销售前端的个人及团队的，各行根据自身确定的合理激励标准，在销售任务完成后，及时将激励工资直接兑现到个人或营销团队；对承担产品销售支持并作出直接贡献的产品经理，各行也应考虑给予适当激励。

对挂钩激励的工资部分，各行应做好战略性业务激励工资与员工整体薪酬体系的衔接，尤其是与岗位薪酬和绩效薪酬的衔接，计件薪酬与岗位薪酬和绩效薪酬不应重复发放，或者在同时发放的时候要考虑各项标准的调整与衔接。

各行在制定个人类产品激励工资政策时，应考虑个人销售和团队销售的情况，并区分主动营销和柜台销售的差异、销售难度差异，以合理激励整个价值链创造的全过程，并设置主动销售系数，以鼓励各级营销人员的主动营销，使激励价格与员工和团队实际付出的努力相匹配。

同时可给予基层行或网点负责人部分分配调整权限以根据实际情况进行挂钩激励。

在制定公司类产品激励工资政策时，应根据团队成员对价值创造贡献的大小，制订相应的分配规则，如营销团队中包含年薪制人员，应扣减年薪制人员贡献应挂钩部分后，分配到团队其余成员，分配时要考虑对公部门之间、上下级各行之间的联动协作。

对电子银行渠道销售的各项产品，由分行根据其对价值链贡献的大小以及与个人薪酬安排机制的整体衔接情况，分成激励柜台网点人员和电子银行产品团队。

各行中间业务综合管理部门应参与对个人及团队直接激励的分配方案的审核。

非员工激励费用首先配置到分行业务牵头部门，不限制性要求各行对下层层挂钩分解。

各行业务牵头部门要承担经营管理责任，统筹辖内的营销策略和营销活动安排，编制营销方案并制定费用预算，可集中费用进行统一营销，或根据营销活动和营销任务对下安排营销费用。

各行业务牵头部门的营销方案和预算方案年初要对下公布，年度中间均衡进度，便于下级行把握营销节奏和费用来源。

对需要进行交叉营销或和业务联动的战略性业务的激励，业务牵头部门应在与相关业务部门沟通的基础上拟定分配方案，员工费用的激励和非员工费用的安排应覆盖相关价值链部分，计财部门应从全局和专业角度参与分配方案的审核。

各项激励费用必须按激励对象配置到位，不得转移使用。

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各级行可结合本行业务特点，按照适度调整后的本行战略性业务和产品，细化激励方案，对按业务量或客户规模激励的可分不同档次进行激励，各级行的政策要与总行、省行战略导向保持一致。各行要建立激励政策执行的监督和约束机制，对基层机构的政策执行情况进行指导和检查，对不符合政策导向的行为要及时予以纠正。

战略性业务的业务计划执行监控、数据统计与核实由相关业务部门承担主要责任。

业务部门要加大管理力度，杜绝虚假交易，保证数据统计结果的真实性和准确性。

具体战略性业务激励费用配置办法，战略性业务激励。

纳入三才省行第一优先级激励的战略性业务包括：特色理财产品销售、代理保险业务和企业年金相关业务。

三才省行列举的这些数据，都来源于erpf系统。

一、特色理财产品销售量

特色理财产品销售量激励工资=理财产品销售量（万元）x0.2%（其中0.1%为补充配置，0.1%含在eva挂钩费用中）

特色理财产品主要指本行自己设计并销售的理财产品，为鼓励支持建行理财产品设计销售能力的不断提高。具体包宝德利盈、坤地理财、大谷银行财富系列、本行qdii、谷信理财产品。

代理保险、基金、国债、谷鼎金等其他理财产品激励方式见下，谷得盈按外汇存款进行激励。

数据都由总行产品部门和销售部门提供。

二、自动理财签约账户数（户）