第12章关键三：模式复制——构建高效能销售
第12章关键三：模式复制——构建高效能销售团队
门店管理最大的成本——人员培训的不足
现在很多门店的管理中，店长并不会下大力气去培训店员，除了客观条件上的一些限制，店长都要先衡量培训的成本是否能够收回来。一旦提到这个问题，店长们会有几种比较普遍的理由，但其实这是对于人员培训的一种错误认识。
一般的店长都会讲，自己不支付类似的时间成本，这也是可以理解的，店长的日常事务的确非常繁杂，每一天都像在作战一样。但是，忽视店员的培训会造成恶性循环：下属能力不足，你便越不敢授权，结果造成自己更加忙，员工却帮不上忙。许多人认为，培养下属在门店中属于重要但不紧急的事，因而往往被忽略。所以，根本的解决之道是店长要彻底认识人员培训的重要性，并且依照其重要性，排列在门店的任务中并切实执行。
让店长最为头疼的是，人员培训的时候，员工无论如何都学不会。这一般有两种可能：一是员工不具备可栽培性，二是指导技巧不对。前者应该在招聘时便应过滤掉，或是在门店中运用测评工具，提早评估出下属的潜在特质，以便择优培养。技巧方面便是店长自己要加强锻炼了。
大部分店长担心“教了徒弟饿死师父”，因此在传授技巧的时候，常常有留一手的习惯。这种传统的观念是建立在古代农业社会基础之上的，当时的社会信息极少、进步缓慢，只靠个人手艺或功夫便能生存，甚至一辈子都有保障。但在当今激烈竞争的市场环境下，单打独斗是不可能成功的，因此不尽快把员工培养好，可能店长或店经理的饭碗都不保，因为无法发挥门店的效能，门店绩效不好，店长就会下台。
“我担心为他人作嫁衣裳。”某美容店店长跟我解释，现在人才流动频繁，有时辛苦培养出来的人才，最终成了对手门店的人才。虽然人才的流动会引起痛苦，甚至带来伤害，但不能因此拒绝用人或是停止人员训练，否则会造成为了正确的理由做出错误的事情的危险，就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作，船员遇到风浪便不再航海一样。当然，店长在做人员训练之时必须考虑到此人的忠诚度、人格特质、可信赖程度以及门店的留才策略，方能达到综合效果。
对于门店中的多数工作，店长的熟悉度以及掌握度都比员工好很多，许多店长缺乏耐心指导意识，或不放心交给店员去做。结果事必躬亲，搞得自己很累。一个人的力量必定有限，没有办法将所有的事都顾及到，员工无法得到培养，缺乏参与感，就无法感受到门店对其的信赖。此时店长可以先就次要任务，或是员工已经可以承担的任务逐步指导，最终完成任务的转移。
人员培训对于门店而言是相当重要的，当然盲目的人员培训是不可取的，店长在进行人员培训时，要带着明确的目的性。
门店员工都有自己的岗位，承担着一定的职责，因此对员工来讲，提高职业道德就十分重要了。店长在进行人员培训时，应着重培训和提高他们的职业道德素质，要求他们忠于职守，热爱本职工作。
店长在人员培训中的一个重要目的就是提高员工的专业水平，
通过培训，不仅使员工掌握其职务所需的专业技术，还要使他的专业技术水平得到提高，并掌握其他相关的一些技术。不同的职务和岗位，需要不同的知识和技能，开展培训要有针对性地进行，使不同岗位的员工的专业水平经过培训得到提高。
工作基本能力和在工作中处理问题的能力是工作能力的两种类型。工作基本能力是指员工从事工作所需的知识、技能和心理，而工作中处理问题的能力包括理解判断能力、创造开发能力、交际调节能力和组织领导能力。在员工具体的工作过程中，员工在工作中完成任务的数量和质量，以及在工作中的劳动态度，如纪律性、协同性、积极性和责任感等，都是工作能力的具体体现。
门店的人员培训，就是希望在对员工培训后提高其工作能力，使之在工作岗位上充分发挥自己的潜能。如果培训后员工的工作能力确实得到了提高，那么培训的效果就比较理想。
员工培训对门店发展的意义已经被越来越多的门店所认识。1996年1月美国《管理新闻简报》发表的一项调查表明：68％的管理者认为，由于员工培训不够而导致的低水平技能正在破坏企业的竞争力；53％的管理者认为，员工培训明显降低了企业支出。由此可以看出员工培训对企业的意义。
通过培训，可使新员工适应新环境，掌握操作技能；老员工不断补充新知识，掌握新技能，适应工作的需要。员工素质整体水平可在培训的基础上不断提高，这种素质的提高所产生的效果将会在门店的各个方面体现出来，从而增强门店的竞争力。
经过培训，员工了解了自己的工作与其他工作环节的联系及其重要的作用，就会主动按时上班，增强工作自觉性和责任感；门店管理工作的重点可以从令人厌烦的纠正错误转移到比较愉快的计划工作和对员工的鼓励工作上去。此外，培训对门店和员工个人都是有着极大好处的。
培训对员工具有极大的激励作用，当员工通过门店的职业培训感受到自己的价值和组织的重用时，就会对工作满怀激情，对自己充满信心，从这个角度来看，培训本身就是一种重要的激励方式。现在门店不仅提供大量的培训，同时也支持员工个人进行适合自己职业道路的或自己需要的培训，即使这些培训并不在门店的计划之内，或不怎么符合门店的既定目标。
培训可以使员工自身得到发展，因为每个员工都有一种追求自身发展的欲望，这种欲望如不能满足，员工就会觉得工作没劲、生活乏味，最终导致员工尤其是优秀员工流失。对一般员工来说，每个人也都希望在门店中有成长晋升的机会，这就需要不断学习，而这些都要通过有效的培训才可以获得。
优秀是选择和教育的结果
日常工作中，我们所见到的店长大都像上满了的发条一样，没有停下来的时候，除了职责所在的事，其他的小事也扛在肩上，整天弄得很累，抱怨说，都是因为优秀的员工太少，什么事情都做不到位，最后只能自己亲力亲为，很是无奈。其实，优秀的员工是选择和教育出来的，把好聘用和培训两大关，就不愁没有优秀的人才可用。
招聘是所有管理工作的核心和起点，就成本计算，选错人才不但浪费招聘成本和薪水，还要支付离职费用，影响工作的正常进行。如果要重新招聘，还要付出重新招聘合适人才的费用和精力。但如果一次就选对了人才，可以及时让工作走上正轨，尽早提高工作业绩。另外，在为岗位配备人才时，面对一个陌生的人员，仅仅依据他的简历难以相信和判断其是否有胜任工作的能力，况且门店还可能要在具有相似条件的人群中选择最适当的人员，这就要求门店在招聘过程中不仅要按照一定的程序进行，而且要借助科学的选择方法。
在招聘过程中，招聘人员要注意吸引更多的应聘者。为了保证招聘员工的质量，门店需要从实际招收人数出发，确定最低应聘人员数量。在门店的实际招聘过程中，我们可以借助一种叫“应聘人员筛选金字塔”的图形，粗略计算需要应聘的大概人数。
例如门店确定下一年招聘30名员工，根据经验，他们知道通过面试、选择，最后应聘者的筛选率为2∶1，即通过了最后第二关接到录用通知的，有一半可以被录用。参加面试的应聘者与最后第二关通过的应聘者的比率是3∶2，而被通知参加面试的应聘者与实际参加面试的应聘者的比率为4∶3，其与应聘者总数的比率为6∶1。通过这些比率的推算，该门店必须有720人应聘，才能挑选出120名条件适合的应聘者参加面试，而实际参加面试的人数为90人左右，从中再挑选出60人，最后在60人中，有一半的人被录用。
在招聘之初，门店可以选用不同的策略以确定工作申请资格。一种是高门槛策略，先把应聘资格设定得比较高，于是符合要求的应聘者就比较少，然后你可以花费比较多的时间和金钱仔细挑选最好的员工。这样可以挑到最为得力的干将。另一种是低门槛策略，把应聘资格设定得比较低，于是符合要求的应聘者就比较多，这时门店就有比较充分的选择余地，招聘的成本也会较低。这种情况主要适用于技术含量不高的一般员工的招聘。
招聘中对于人员的选择，应当不仅是指接受来门店寻找工作的人。事实上，很多门店为了降低人力成本，往往临时找一些人来填补空缺，这些人没有受过系统的培训，是导致员工业务能力不高的一个原因。