第47章善于交流(2)
第47章善于交流(2)
在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢人任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评价，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由，如果建议人要求试验，可由厂方协助进行试验，以鉴明该建议有无价值。迄今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司职工因提出建议而得到的奖金，每年大约都在数百万美元以上。
柯达公司认为，这种制度不但对产品开发起到了举足重轻的作用，同时还起到了沟通上下级关系的作用，因为每一个职工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的，一是管理人员了解到这个职工在想什么，从而使企业保持了一条上情下达、下情上知的通道；二是建议人在得知他的建议得到重视时，他会产生满足感、受尊重感，从而激发出经久不衰的创造力。更为重要的是，在知识经济时代，这种建议制度的实施，有利于知识在企业内部的传播。知识同其他有形资产不同。知识的共享和使用非但不会减少其价值，反而会在使用过程中得到进一步升华和增殖。显然，如果两人交流知识双方都能取得信息和经验的增长；在共享新知之后，其他人会结合自己的已有的知识进行充实和修正。职工建议制度无疑是为企业知识流动开辟了第二渠道。
为了使这项制度更为深入有效，柯达公司在实行职工建议制度时，注意了以下几方面：
(1)所有管理人员，特别是第一线的领班，必须重视这一制度。显然，如果第一线领班们对下属职工提出的建议表示冷淡，那么这种建议制度就不能得到职工们的支持。
(2)必须建立专门的组织机构来实行这一制度。柯达公司办公室和专职秘书必须及时地处理职工的建议，公平地解决奖金的分配数额，耐心地向建议人解释建议不能被采纳的原因和定期公布该制度的实施情况。
(3)简化建议制度的程序。每当该公司职工想出一个建议时，他们随手就可以拿到建议表，并填上自己的建议。职工们可以将建议表投到工厂的信箱中，也可以投到工厂特设的建议收集箱内，如果职工不愿披露姓名，他们也可以采取匿名方式提出建议，然后用建议表上的号码与厂方进行联系，可用电话查询该号码的建议是否已被采纳。建议办公室把所采纳的建议都列成表格，定期在公司出版的报纸上公布，或张贴在公司的布告栏上。
(4)对每项建议都要进行认真处理。负责建议的秘书及时把各项建议提交给各有关管理人员和科室，必要时，可把建议付诸试验。有关管理人员和科室对建议做出采纳或不采纳的决议后，必须将决定后的材料送进建议办公室，由负责建议工作的秘书提交本部门的建议委员会审批。对未被采纳的莲议，必须向建议人送一份详细的材料。说明该建议未被采纳的原因。如果建议人仍认为他的建议有采用的价值，他可向建议办公室提供更多的依据。在这种情况下，有些未被采纳的建议，最后可能会被采纳。
(5)重视对职工建议制度的宣传和对建议人的奖励。在柯达公司，每一个新职工都会领到一本关于职工建议制度及其奖励办法的小册子，这本小册子能很快使职工熟悉建议制度的内存。每周的职工周报辟有专栏对建议被采纳的情况进行报道。该公司根据长期的经验，制订了一套标准的方法，用以确定所采纳的建议的价值及建议人应得到的奖金数额。发奖金的办法是，由负责建议工作的秘书将奖金支票分发给各单位主管，单位主管要把奖金支票授给得奖人。
柯达的建议制度现在已经被美国和其它一些国家的企业广为采用，同时也成为企业管理学和组织行为学研究的对象。
在国内外的不少企业中，强化职工参与，提合理化建议只是流于形式，得不到真正的贯彻与实施。试想，如果职工们怀着满腔热情，费尽心思琢磨出的好主意、办法，一到管理层就杳无音信，谁还去重视这种建议制度。所以，企业要想发挥每一个职工的特长与潜力，实现管理中的民主化，真正像柯达一样将好的制度建议落到实处。这样，不仅能减少企业经营管理方面的失误，还能增强主人翁意识，调动职工的积极性。
传统的企业总是倾向于采取自上而下的方式，将知识推到需要的地方。而成功企业则鼓励员工寻找、共享和创造知识。柯达的职工建议制度就是企业内部共享知识的有效途径。然而，仅有这种形式是远远不够的，企业还要不断克服在许多人中存在的“知识可以扩大权力”的思想，培养有利于建议制度施行的文化氛围：一种扎根于员工内心、愿意成为企业智力资源的一部分的渴求。
沟通是合作的基础
万科是中国第一批上市公司之一，难能可贵的是，这个公司连续19年保持了增长。研究这个企业就不能不研究董事长王石先生，王先生说：我是个职业董事长，我领导万科的秘诀，就是不断地沟通——与投资人、股东、经理层和员工的沟通。企业家必须懂得运用沟通的方法，保证来自同事和下级的最大限度的合作，拒绝沟通，也就意味着拒绝与别人的合作。
在企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于与人合作的人；不善于与人沟通的人，也一定是不善于与人合作的人。善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿意接受，其结果必然怠慢工作。这样的管理者肯定难成大气候，难有大作为。
在联想企业文化手册中明确写道：亲情：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助，五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合的训人；多把别人往好处想，少盯住别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。
许多有实力的人最终没能成就大事，往往是因为他们不善沟通，不能最大限度地发挥其下属的积极性。被誉为“用人之神”的日本松下电器公司前总裁松下幸之助认为，愿不愿与人合作是一个人具不具备管理者基本素质的问题，而善不善于与人合作则是管理者的能力水平问题。如果你想领导一个企业朝着明确的目标前进，就需要一支高效的队伍做后盾。当然，合作不能靠命令来维持，人们在完成合作的任务时，如果仅仅是因为害怕，或者出于经济上的不安全感，那么这种合作在很多地方是不会令人满意的。因为，这样做便把合作的精神忽略了，而正是这种精神——心甘情愿的合作态度——对企业的成效具有重要的影响。
沟通从心开始
面对中国加入wto，国内移动通信市场必将由垄断和半垄断经营向更加开放的方向发展，移动通信政策性壁垒逐步消失的情况下，广东移动通信如何保持自己的市场主导地位，提升企业的核心竞争力，迎接日益激烈的竞争挑战，成为他们面临的重大课题。1999年至2000年间，在总结继承本企业原有文化的基础上，借鉴吸取国内外优秀企业文化的成果，构建了“沟通从心开始”的广东移动通信企业文化，并以此指导和统帅企业的改革与发展。
其中提到要构造企业核心价值观，涉及到四个方面的内容：一是尊重员工自我价值的实现；二是客户是企业生命所在；三是创新是可持续发展的动力；四是发扬团队精神实现企业目标。
他们认为，要实现这四条核心价值观，并将其内化到员工的行为中去，都需要沟通。它包括了企业与员工的沟通，上下级之间的沟通，员工之间的沟通；企业与客户，员工与客户的沟通，企业内部前后工序的沟通，流程环节之间的沟通，服务意识、服务观念的沟通；创新过程中的信息交流、知识共享与沟通；团队成员的沟通，团队组织之间的沟通。沟通在企业内部无处不在，无时不在，缺乏沟通，企业的价值观将成为一句空话。而这些沟通必须是发自内心、真心诚意、永无止境的。
另一方面，移动通信是为人类随时随地提供沟通而服务的，沟通是企业的使命所在，企业不但要与客户、社会公众、新闻媒体、政府机构进行沟通，而且要与股东、竞争对手、供应商与服务商进行沟通。只有真心诚意、永不停止地进行沟通，才能使服务更到搞好的改善，企业的各种作法被社会各界所认可、认同和理解，才能够为社会做出更大的贡献。因此，“沟通从心开始”不但是实现核心价值观的最有效方式，而且也贴切地反映了移动通信的行业特点，从而成为公司最贴切、最合适的企业精神。
狼之道四十八：
善于沟通
狼的沟通交流能力是无庸置疑的，而擅长观察是狼族的沟通秘诀。无论是在攻击还是被袭时，它们都会自觉地观察同伴的眼神及肢体语言，倾听同伴的嚎叫，洞察敌方的意图，以期和同伴达成战略上的共识。
我们身处这个社会急剧变化的时代里，人与人之间的距离愈来愈近，因此，在我们的生活中有百分之七十的时间是花在与人沟通上面，有了良好的沟通与协调（不管是与主管、同僚或下属），行事就不会滞碍难行。在工作中，他们需要与上级、下级、相关部门、尤其是客户进行各种不同层次的沟通，如果你发现自己与人交流沟通不当，想一想是否因为自己没能重视沟通？注意一下是否出现过下边的情况：
1.沟通不当的标记
或许，你很少会花费心思去正确表达自己的观点，这经常是因为你表达的方式出了问题，而并不是你思维混乱的原因。通常，你也会很容易地发现某事没有得到很好的沟通，下面这些话你一定不会陌生：