第50章生意助字经——帮别人做生意等于帮自
第50章生意助字经——帮别人做生意等于帮自己做生意(1)
在生意场上没有永远的朋友，也没有永远的对手，只有永远的利益。生意场上要和别人结成互育互惠关系才能让双方互帮互助，同时让同行觉得你是一个愿意让别人同你分享资源，发财机会的人。做生意表面是金钱交易，实际上是人心的凝聚与交换。
为他人着想，为自己铺路
在犹太商业文化中，“瞎子点灯”是那种主动使对方了解商业逻辑，是使彼此成为知己的哲学，其精彩之处在于让对方从自己的利益着想从而最有力地调动对方。
一个人考虑得再周密，由于没有同对方考虑到一个点上，也会造成某种误会式的冲突。对于这种可能性，犹太人很快就有所体察，并将自己的感悟浓缩在一则极巧妙的寓言中。
在漆黑的道路上，有个瞎子提着灯笼在缓缓前行。对面来了个人，见他是瞎子，就不解地问他：“你一个瞎子，干嘛还提个灯笼呢？”
瞎子不慌不忙地回答：“因为我打了灯笼，不瞎的人才能看到我啊。”
对于瞎子来说，在漆黑的道路上行走，自己跌倒的可能性远远大于被行人撞倒的可能性。那些习惯于靠眼睛走路的人，对黑暗的熟悉度远不及永远眼前漆黑的瞎子。于是，瞎子亮起了灯笼，这灯光不是照向路面，而是照向自己，以便让每个相遇者都可以看瞎子，及早避让，从而使瞎子顺利地行走。
犹太民族在走过了2000多年的“夜路”之后，摸索并提炼出“瞎子点灯”的商业智慧。作为一个长期寄居于其他民族之中的共同体，作为一个“软弱”而又“硬着颈项”的民族，武装起义、示威游行等反抗是极其愚蠢的，最理智的办法就是让所寄居社会的民主统治者明白犹太人对他们及整个社会的价值。
“瞎子点灯”的逻辑让人们彼此相互了解，从而能够得出双方共荣共生的结局，这是犹太人的高妙之处。
优势互补，彼此互助
生意场上，在与人的交往中，人们常常受方位的邻近性、接触频率的高低性和意趣的相合性影响，这一点在商人的身上体现得十分突出，但这种交往的领域是狭窄的。
其实，决定交往对象范围的主要因素，应该是“需要的互补性”。如果你发现自己某方面个性有缺陷而又对某人这方面的良好个性十分羡慕和敬佩的话，那么你为什么不可以而且应当主动找他谈谈，用自己的感受与苦衷去引发他的体会与经验呢？如果你觉得自己与某人的长短之处正好互补的话，为什么不可以通过推心置腹的交往来各取人长，各补己短呢？
选准对象，抓住时机，主动“出击”，以己之虚心诚意去广交朋友，这对博采众长，克己之短，完善自我是很有好处的。这一点在与生意场上的朋友来往时十分重要。
微软公司的首席执行官——史蒂夫·鲍尔默，是盖茨在哈佛大学同一层宿舍楼的好朋友。1974年，18岁的鲍尔默在哈佛念二年级时，认识了同楼里一个瘦瘦的红头发学生盖茨。对数学、科学和拿破仑的激情使他们成了神交，鲍尔默和盖茨搬进同一个宿舍，起名为“雷电房”。
1980年，即比尔·盖茨创建微软的第六个年头，盖茨聘请小自己一岁的好朋友鲍尔默担任总裁个人助理，也就是他自己的助理。在盖茨的游艇上以5万美元的年薪和7%股份的合同聘用了鲍尔默。当时微软才16名员工。鲍尔默是第17位员工。鲍尔默成为微软第一位非技术的受聘者。从此，鲍尔默就开始了他在微软至今已长达30年的激动人心的创业生涯。
鲍尔默是早期微软公司中唯一的一个非技术出身的员工。他对计算机没有兴趣，也不具备基础技术知识。但他与盖茨一样对数学都有着共同的兴趣。鲍尔默与盖茨不同的是，他善于社交。鲍尔默穿梭于哈佛的每一个角落，他似乎认识哈佛的每一个人。鲍尔默有句口号，“一个人只是单翼天使，只有两个人抱在一起才能飞翔。”
接下来，这位“救火队长”几乎在所有部门——招聘培养高素质的管理人员，管理重要的软件开发团队，同英特尔和ibm等重要伙伴打交道，控制公司的营销业务并建立了庞大的全球销售体系。身材魁伟、习惯咬指甲、大嗓门、工作狂的鲍尔默的天赋之一就是激励才能。性格狂躁的他与性格偏内向的盖茨成为完美搭档：那些与鲍尔默进行过谈判或是完全进行对抗的竞争对手，都了解他的强人作风。
在微软成长为一家大公司之前，盖茨事必躬亲，不管是工资单、计算税利、草拟合同、指示如何销售微软的产品都是他一个人亲力亲为。但这些方面并不是他所特别擅长的。盖茨专长于技术和对市场的长远预见。随着公司规模的不断壮大，微软在人员配备上的缺陷也就暴露了出来。为了使软件做到完美，微软开始需要具有各种特殊技能的人才，而不仅仅是编程高手。微软开始需要产品规划人员、文档编写人员、实用性专家，以及使他们协同工作的聪明的经理、能够回答客户问题的技术人员、能够帮助客户更快上手的咨询专家等等。
盖茨开始为管理上的琐事而烦恼。于是他随即意识到微软需要不懂得技术的智囊人物，就像史蒂夫·鲍尔默，与微软的开发人员共同工作使微软的软件成为成功的产品。事实上，把鲍尔默引入微软是比尔·盖茨做出的最重要抉择之一。于是，鲍尔默在盖茨的劝说下，从学校退了学，进了微软公司，最终成了仅次于盖茨之外的第二号最有影响的人物。2008年，鲍尔默担任微软总裁。
鲍尔默是天生激情派。他的管理秘诀就是激情管理。激情管理，给人信任、激励和压力。无论是在公共场合发言，还是平时的会谈，或者给员工讲话，他总要时不时把一只攥紧的拳头在另一只手上不停地击打，并总以一种高昂的语调爆破出来，以至于他1991年在一次公司会议上叫得太猛太响亮，喊坏了嗓子，不得不进医院动了一次手术。
鲍尔默的出现无疑为微软增添了更多的活力与激情。而且他在管理方面的得心应手让盖茨终于得以从捉襟见肘的管理状态中逃脱了出来，成为一名专职的程序员。
这位更擅长团队管理和公关的微软新掌门一上台，就向媒体公开了“重组微软”的核心价值观：用激情主义在合作伙伴、客户和业界同仁中塑造微软诚信的商业新形象。20几年发展起来的组织机构被全盘打散重组，将产品研发和营销功能组合为各以目标客户为中心的6个业务部门，几个主流产品线从研发到销售连成一气，每个部门由同一位副总裁负责；另外有一个统管市场营销和服务的集团副总裁扮演鲍尔默从前的角色，对这6人协调指挥，并兼管客户服务。
如果说盖茨是微软的“大脑”，那么鲍尔默就是微软公司赖以起搏的“心脏”。盖茨与对手在法庭上对簿公堂之时，鲍尔默主持了微软的大部分工作，撑起了微软的一片天，当盖茨正醉心于计算机软件研发之时，鲍尔默却成为他的市场战略家，微软公司的销售工作在鲍尔默的主持下几乎是一步一台阶，彼此的优势互补使得微软的年利润增长率达到28%。
此外，头脑敏锐的鲍尔默始终眼观六路，耳听八方，根据市场变化即时调整战略决策。
不难看出，盖茨成为世界首富靠的并不是运气，而是在创业的过程中找到了帮手，通过盖茨和鲍尔曼之间的互相帮助，创业中途微软没有因为困难而陡然夭折，相反，创业成功的概率也增加了数倍。在互助的发展过程中，盖茨最终如愿以偿带上了软件帝国的皇冠，鲍尔曼也在财富上获得成功。