第46章知己知彼，令问题员工为团队所用(3)

第46章知己知彼，令问题员工为团队所用(3)

中国人习惯以“和为贵”，这在员工管理中也同样适用。对管理者来说，为了顾全大局，求大同、存小异是必须的；在某些方面做一些必要的让步，其实是一种聪明的管理艺术。

但是，有些争强好胜型的问题员工对上司的退让并不领情，反而会以为是自己的能耐大，才使领导不得不退让，进而变本加厉地瞧不起别人，也不尊重别人。对这样的人，管理者千万不能一味迁就，而要在适当的时候，以适当的方式打击一下他的傲气，使他知道天外有天、人外有人。

总的来说，对于争强好胜者，管理者应该：

首先，不必动怒。

作为管理者，必然会碰到各种问题员工，所以面对争强好胜型的员工也要心平气和。

其次，要自信。

争强好胜型员工爱表现，他们总是以自己的优点示人，所以很容易对管理者造成心理压力。管理者要坚守的信念就是也许他们确实有比你高明的地方，但你既然是领导，自然在管理能力方面比他强，所以不必自卑。

其三，要分析下属如此表现的真实用意。

一般，下级只有在怀才不遇时才会争强好胜。如果确实是这样，管理者就要为他们创造实现自我的条件，分析他们的具体才能，并依此给他们分配一些重要的任务，使他们感觉到一点点的压力。

其四，管理者要承认自己的不足。

管理者要自信但也要勇敢承认自己的不足之处，并在必要的时候予以改正和学习，这样就会使这些争强好胜的员工找不到针对你的借口。

其五，保全他们的面子。

争强好胜的人都很好面子，所以面子问题是他们的大问题。在任何时候，你都在考虑他们的面子，不要让他们觉得自己丢了面子。

比如，在批评他们时要单独进行等。

有的管理者为了敲山震虎，警戒众人，总愿采取“杀鸡给猴看”的批评方式，其实效果并不一定好。杀鸡给猴看，猴子不看怎么办？总不能连猴子一块杀掉了事。

人的思想是复杂的，靠简单的威吓和批评扩大化的方法，并不能很好地解决问题。因为人固有的自尊心，使他在众人面前挨了批评后，内心自然产生屈辱感，生出愤愤不平之心。而对在场的其他人说来，本来是想要大家从中受到震动和教育，结果事与愿违，在场的人，有的要从中评头论足，有的会对被批评者寄予同情，有的认为与己无关而视这种批评为耳旁风。

正确的方式，是不能在众人面前使他威风扫地，而要在没有第三者在场时，一对一地单独进行，要视对方对问题的认识程度以及内心思想根源进行批评。如果认为单刀直入批评会招致对方反感时，应和他离开工作场所，耐心倾听对方陈述，然后再提出自己的规劝。

最后，就是诚心。

你要相信这些争强好胜的员工只是因为想表现得更好才出现问题，他们的内心渴望着别人的肯定与认同。所以，你要选择恰当的时机，真诚地告知他的长处和他的优势，并表达自己想帮助他们达成目标的心愿。一场入情入理的谈话可以化解矛盾，可以改变他对你的态度。

对于争强好胜者，管理者的迁就只适合那些比较有理智的人，而对于不明智的人，不妨晓以厉害，挫其傲气，因时因人制宜，找到合适的管理办法。

1自负

自负的心理因素是多样的，其中最普遍的因素是他本身确有优越于别人的地方；其次，他的自负是由于“无知”，他不明白自己的经验或成就是微不足道的；还有一种“自负”是出于“自卑”而做出的相反的表现。

对于自负而确实优秀的人才，你最好给他一项能发挥实力的工作，尊重他的专业才能。你要站在顾问或协助的立场来控制他、诱导他，而不要在实际工作上提出过多的意见或作过多的干预。

如果你的下属的“自负”实属于“无知”的一类，那么，你就让他知道事实吧！当他完成一项工作而洋洋得意的时候，你最好让他知道其他的员工有同样的甚至是更好的成绩，别让他做“井底之蛙”，这些挫折可以令他反思、成长。

有些极端自卑的人也会在别人面前摆出一副“高人一等”的神情，他向人吹嘘自己的成就，其实他也知道这是假话。对于这类下属，你的赞赏会帮助他们建立自信，令他们更努力地工作。当他真的完成一项一项任务时，给他多点鼓励，但如果他在你面前吹嘘，你不妨报以一个不置可否的笑容。