第41章合理的兼顾(4)

第41章合理的兼顾(4)

另外一次，张经理发现某丁悄悄地看杂志。他深知某丁经常否认事实，并且擅长恶人先告状，因此请坐在隔壁的某戊过去看看某丁究竟在做些什么，然后在某戊的证明之下签请处罚某丁。

对于既非最好也不是很坏的同人，张经理通常采取先警告后处罚的方式，务期受到违规处置的部属，不至于怀恨在心。若有怨气，也会事后加以安抚，使其知过而改。

请问：

1.主管对待部属，应不应该一视同仁？为什么？

2.如何因应部属之间的个别差异？

3.对于某甲、某乙、某丙这些平日表现十分优异的员工，最好如何处置他们的违规行为？

4.王经理依照规定办理，却逼走了某甲，高见如何？

5.对于张经理的作风，高见如何？

请把您的高见简要地写下来：

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分析

1.主管对待部属应不应该“一视同仁”？这个问题看似单纯，其实不然。

道理如果都那么容易论断，明智与昏愚便没有太大的区别了。爱因斯坦一直到20世纪初期，才提出“光行曲进”的论说，推翻“直线运动”和“平面空间”的观念，证实弯曲宇宙的理论。中国人则老早就明白“一个巴掌拍不响”的道理，一切行为都牢牢把握着阴阳两极的反s曲线。我们既不否定“一视同仁”的重要性，也不肯定“一视同仁”的普遍性。换句话说，主管对部属，当然不可以不一视同仁，却也不可以一直保持一视同仁。

主管初来乍到，对部属并不了解，当然应该一视同仁，才显得没有私心。但是领导了半年、一年，依然一视同仁，对所有部属都同等看待，不是根本不用心，便是不分好歹，没有是非。

2.部属之间，一定有其个别差异。表现好的、表现平平的以及表现不好的部属，主管一视同仁，合理吗？符合激励原则吗？这样的主管用心了解部属吗？分得清楚谁好谁坏吗？

然而，主管依据自己的了解，对所属同人采取不同的态度，合理吗？公平吗？如果看错了怎么办？难怪有些部属被上司误解得永难超生。

可见主管了解部属，不可以单凭主观，应该尽量客观地给予多次的评鉴，透过经常沟通，力求公正。并且不可以一判定终生，印象不好的部属，也可能变好，所以必须时常调整自己的观感。

在这种公正的前提下，主管遇事尽量站在“一视同仁”的立场，分出轻重，给予不一视同仁的处置，便是反s形的曲线行为。

3.某甲、某乙、某丙都是十分优秀的人员，却由于自己平时表现相当良好，一方面存有“谅上司也不至于过分使我难堪”的心理，一方面抱持“我倒要试一试，在上司心目中的分量有多重”的心态，有意无意地产生“特权”倾向。事实上，表现平平或者不良的部属，除非存心挑衅，否则便会特别守规矩，因为他们心里都有个数，上司是不会轻易放过他们的。

这些平日表现良好的部属，一旦违规，主管马上照章处置，毫不通融，固然是执法甚严。但是，如此做是不是会让员工心寒，心想：“平常表现得那么好，稍微不依规定，就要照罚，表现好又有何用？”他并不了解这是两码事，根本不可以摆在一起。

可是，不依照规定，大家服不服？这时同人的反应刚好相反：“平日表现良好，那是一回事，而且已经好处占尽了。现在明显违反规定，居然不予处罚，简直是宠爱特权分子。”

4.王经理依照规定议处，逼走了某甲，结果引起总经理对他的不满。如果总经理坚持挽留某甲，甚至变更对某甲的处罚，请问王经理何以自处？就算王经理据理力争，总经理干脆开会讨论，请问王经理能稳操胜券吗？有人会说，中国人凡事考虑太多，所以不够正直，这也是两码事，不能混为一谈的。

不依照规定议处，某乙会有何反应？会不会因此养成目无法纪的坏习惯？他原本只想试一试自己的分量，想不到违规主管也不处置，得寸进尺，终至成为公司里最令人伤脑筋的特殊人物，那又是谁的罪过？总经理为此对李经理很不高兴，可见他是讲是非的，并不是一味袒护部属，存心和一级主管过不去。

5.依照规定议处是“直线运动”，不依照规定议处也是另一种“直线运动”，已经证明不符合宇宙的真理。中国人既依照规定，也不依照规定，因而产生张经理那样的“曲线运动”。

中国人对于同一规定，往往采取不同的执行方式，这种说法并不排除采取同一方式的可能性。因为我们的阴阳文化，阴中有阳，阳中也有阴，亦即相对之中含有绝对。举凡情节重大、影响深远，或者众人皆曰可杀的事件，我们大多不敢随便在执行上有所偏差。至于一般规定，或者有得讲道理的事项，就担保不了什么统一的标准。衡诸交通违规，即可印证。

说明

就纯正中国观点而言，李经理的乡愿作风，显然是不对的。许多人不明白“情”的真谛，认为放对方一马比较有人情味，这正是孔子最痛恶的乡愿念头。许多人受“情”之累，根本原因还是自己拿捏不准“情”的尺度。

中国人喜欢有原则而又能够坚持的人，张经理始终坚持“依照规定办理”的原则，才是担当主管的正道。任何主管，如果不能坚持原则，便已失去应守的本分，算不上好主管。但是，坚持原则而招来怨恨，不仅对自己不利，而且对公司无益。所以我们必须在“坚持原则”之前，加上“广结善缘”，亦即“以广结善缘来坚持原则”，许多主管不是过刚，便是过柔，关键就在不能把这两项要素结合起来。

广结善缘由关心部属着手。了解他的个性，明白他的长处和缺点，然后采取适合于他的方式来坚持自己的原则，才能有效而不至制造更多的后遗症。