第39章合理的兼顾(2)

第39章合理的兼顾(2)

听不听都可以

个案

某公司举办基层主管训练，礼聘知名学者专家前来授课，希望建立共识，并且获得一套实际可行的方法，以期马上收到良好的效果。虽然事先详密计划、细心沟通，但学者专家各有一套，而且都能够自圆其说，彼此提出不同的主张，弄得大家一头雾水，认真听竟然也理不出头绪。

李学者说：“公司最好采取‘开门政策’（open-doorpolicy），总经理不应该存有什么‘越级报告’的观念，每位同人随时可以报告任何有关公司的事项，确保沟通管道的流畅。”

他认为：“基层主管如果有事只能向中阶主管报告，万一中阶主管不予理会，或者故意歪曲事实，蒙骗上级，就会对公司造成很大的伤害。”

王专家却指出：“一切沟通，都应该按照层级，也就是向自己的直接主管报告，才能确切而且掌握时效，并且保持沟通系统的一贯与流畅，不至于发生脱节的不良现象。”

他坚持，基层主管有事只能向直接的中阶主管报告，即使中阶主管不予理会，那也是中阶主管的责任，与基层主管无关。中阶主管如果存心蒙骗上级，总经理当然会采取适当的措施，不用基层主管担心。

结训时大家趁总经理热心询问有什么意见时，便把李、王两位先生的高见提出来，请教总经理希望基层主管采取哪种做法。

总经理说：“李先生的看法很好，像我本人就不会有越级报告的观念。大家既然是一家人，有话好讲。只要是公事，谁都可拿出来讲。但是层级节制也很重要，直接主管能够解决的问题，为什么不和他商量，为什么要越级？所以王先生的主张也很有道理，许多事情，直接主管才最清楚，先和直接主管联系，的确是能掌握时效。至于希望大家采取哪种做法，这实在‘很难讲’！”

请问：

1.李学者所说的“开门政策”，高见如何？

2.越级报告通常都有正当的理由，高见如何？

3.王专家一切按层级而行，有没有道理？行得通吗？

4.总经理为什么认为大家应该采取哪一种方式“很难讲”？

5.公司成员最好采取什么样的通报方式？

请把您的高见简要地写下来：

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分析

1.李学者的一番话当然很好，不过实际情况要比想象的复杂得多。往往门一打开，各种意见便蜂拥而来。是是非非，固然很难辨明；逐一处理，更是费时费力，此所谓“善门难开”。凡是开过门的总经理，大概都尝过这种苦头，不是重新封闭门户，便是疲于奔命却仍然忙不过来。

2.理论上是“越级要有正当的理由”，实际上却是“利用越级的机会制造一些是非”，虽然可能是无心的，却徒然增加彼此的怨憎和隔阂，使得沟通管道更加不畅。

最简单的理由是：主管总认为自己公正又公平，部属却常抱怨主管不公正又不公平，彼此立场不一，看法也不可能完全相同。部属如果随时可以越级报告，便越来越不愿意和直接主管沟通。总经理接受越级报告，有时会做出和直接主管不尽相同的决定，部属就可利用这种矛盾，制造出若干不利于直接主管的形势，增加直接主管的顾虑，甚至造成总经理对直接主管的不良印象，无形中扩大自己的晋升机会。

3.王专家的话也很有道理，只是不难推断他可能长期在日本式管理的气氛中任职。实际上如果一切强调层级沟通，很快就会造成“一手遮天”的“山头”，这种层级节制的精神，在中国人的组织里，很容易产生“军阀割据”的局面。一旦“山头”对峙，不但会形成严重的本位主义，而且架空总经理，使其难以掌握全局。

理由十分简单：凡事都必须通过直接主管，于是直接主管就成为“操有生杀大权”的“主人”，视所有部属为“奴隶”而予取予求。反正上级会支持他，有何不可？同时也用不着害怕部属会越级报告，所以不必担心上级会发觉本单位的黑暗面。

4.这位总经理毕竟是中国企业的总经理，深深知悉有关我们中国人的事情，几乎都“很难讲”。我们且站在很难讲的立场，来讲一讲中国人对于权宜应变的做法。

我们要视“层级沟通”为“经”，“越级报告”为“权”。一般情况，应该按照层级，有事即向自己的直接主管报告，才是“常道”，就是“正常的沟通管道”。特殊情况，例如紧急事项或者正常管道确实走不通，才可以越级报告，因为它是一种权宜应变的方式，乃是一种不得已的非正式管道。

公司成员都必须养成“持经达权”的良好习惯，凡事尽量依照正常的沟通管道，以谋求合理的解决。除非确不可行，或者情况紧急，例如直接主管正好出差或者一时难以联系而又时间十分紧迫，否则尽量不要权变，以免引起常道的曲折或受阻。

这种习惯，说起来就是“站在不要越级报告的立场来采取越级报告的手段”，唯有如此，才能够越级越得恰到好处，使我们“中庸之道”（合理化途径）的高度智慧得以充分发扬。

5.总经理对于越级报告的态度，最好是“既不要听，也不要不听”。这种标准的中国式原则，乍听起来有点“废话”的味道，听不懂或者听不惯的人，永远无法领略其中的真谛。