第三十九章《互联网时代项目管理术》（7）

项目的分工和流程控制

◎项目任务分工的“并行处理原则”：在分工中要采取“多线程”分配，使任务获得“并行处理”。这一做法的目的是，避免这个环节已经做完，另一个环节却还未开始，以至于一个部门（小组）要停下来等待另一个部门（小组），耽误项目的进度。在并行的流程中，不同的任务要同时开始，各方紧密配合，把时间利用率提升到最高的水平。◎项目流程控制的“小数点法则”：成本的支出要精确到小数点——不多花一分钱；任务的完成要精确到小数点——定位到几点几分，而不是某一天；人员的安排要精确到小数点——从“每小时工作量”的角度考虑项目人员的构成；会议的时间要精确到小数点——超出一分钟也不行。我们提倡的“小数点”法则体现的不只是一种项目精神，还是“精确文化”在项目管理中的表现。它的本质就在于让项目的流程控制成为可操作的、具体的、信息化的、可传播的、易于掌握的“流水线”，让我们的项目始终处于一种高效运转的状?态。

个人英雄最不可靠——没有谁能一个人做好项目

·苹果公司为什么成功？

·苹果产品为什么是高品质的象征？

对于这两个问题，很多人都将其归功于乔布斯的个人创造力和对“产品品质”的苛刻要求，但实际上，精英团队与严密的分工文化才是苹果成功的关键。乔布斯在这种文化的设计中起到了关键作用。他极力反对大公司的工作思维，而是把每一个产品、每一个功能的设计都当作一个小的项目来对待，并为此组建一支精英团队。身上有浓厚的“个人英雄主义”色彩的苹果历史上最伟大的掌门人，其实是一个超级强调团队主义的领袖。只有团队的力量才能创造最不俗的产品，才能胜任最卓越的项目。

肯·西格尔(kensegall)曾经担任next和苹果公司的创意总监，与史蒂夫·乔布斯有17年的共事经历。他说：“苹果崇尚简洁的分工，力求发挥每个人的力量，参与到一个具体的会议和分工中。乔布斯无意改变这一极具优势的做法。他知道一个人做不好事情，但太多的人同样也不能。”

一个人总是干不过一支团队，而一支简单组合的团队又干不过一个分工严密的系统。就是说，团队合作+系统优势+利用趋势才等于项目的成功。所以我们会看到现实很公正，一个人在街头卖汉堡，不管他的推销能力有多强，都卖不过街对面的肯德基。他可以一天24小时不休息地在街叫卖，也可能赶不上一个肯德基门店2个小时的汉堡销量。

没有团队分工合作的项目，就是爱因斯坦这样的天才再世，也不可能走得太远。所以对项目管理来说，“整合人才”非常关键，把人才安排到合适的位置，让他们密切合作。在项目的分工中，没有观众，只有参与者。要把观众关在门外，要用分工保障项目的效率，激发人才的潜能。

结合起来，我觉得项目主管最重要的一个任务就是：打造一个富有智慧的项目生命体。在这个生命体中，没有个人英雄，只有集体英雄。把一群精英人才聚拢到一起，每个人都去做自己擅长的工作，我们不管做什么都可以走得又快又远。

分工体现纪律性

个人英雄主义的背后是散漫和随意。不管大事小事，由一个人说了算，或者一个人干到底，意味着项目的结果和产品的质量全部寄托于一个人，没有谁能约束他，也没有谁能帮助他。这时，团队就丧失了纪律性，项目的未来也打上了疑问。因此，我一直强调，要永远追求项目的纪律性，宁可损失一些天才员工的创造力，也要保证项目团队是训练有素和协同有序的。

为了计划完成率，必须团队合作

每一个产品都有它的周期，每一个项目都有它的完成计划。为了保障项目的计划完成率——在规定的时间内完成计划内的工作，我们就必须团队合作。虽然互联网改变了今天信息传播的方式，让一个人通过电脑可以做到的事情变多了，但对于复杂的项目而言，一个人仍然是无能为力的。大到跨行业的工程，小到一个广告牌的设计，都需要群策群力，由多个人来共同完?成。

简洁很重要

简洁的工作流程是高效之根本，这是乔布斯和后来苹果公司的继任ceo始终强调的一个理念。“简洁文化”要贯穿项目的始终，渗透到每一个环节，特别是在流程的设计上，要让每个阶段都有自己扁平化的工作程序，释放团队和员工的“高执行力”，在最短的时间内完成项目规定的目标。

简洁让你明确权责：工作流程的设计是为达到特定的价值目标，安排不同的人共同完成复杂的工作。遵循简洁的原则，严格和直接地设置先后顺序、协同要求，界定角色、权力与责任，让团队成员各自明确自己的责任，更好地分工协作，避免产生过多的中间环节和不必要的沟通。

简洁让我们少走弯路：按照简单直接的工作流程展开合作，把前人的经验、教训融入其中，总结出最适合项目的工作方式和流程，可以让我们少走很多弯路，用快速直接的方法确保项目的高效执行。用简洁的流程管理分工，就能够做到“看到即做到”，“做到即实现”，让工作就像打游戏一样简单。

石先生在上海的一家文化公司工作，这家公司以出版专业书籍为主。由于学术类书籍在审校中的要求十分严格，对负责人的要求也很高。石先生刚加入公司，还没有学习到足够多的经验，他的领导就退休了，把他安排到了审校部门主管的岗位上。石先生说：“听到这个消息，我的直觉就是要坏事，看着是升职，其实是大麻烦，因为我从来没有带领过这么专业的团队。”如果把审校视作一个项目，那么，石先生就是毫无这方面经验的项目主管。他的专业能力比较出色，但缺乏管理能力，也不知道如何改进部门的工作流程——过去一年来，该部门的工作效率很低，公司老总明确下达了“改革”的命令。

就在他尚需要一段时间学习的时候，有一批技术类的图书急需完成审校，这个任务分到了他的部门。看到这么多的工作，石先生心乱如麻，根本不清楚怎么在短时间内分配好十几本书，让有限的人手发挥出最大的战斗力。在一开始，他尝试按照以前的流程开展工作，但过了一周发现，大家的工作非常糟糕，彼此之间缺乏沟通，有重复的工作不说，还有些人根本不知道自己该做什么。没办法，他去请教公司副总，希望有人能向他伸出援手。他说：“如果没人救我，我恐怕要辞职了。”

公司副总简单了解了一下情况，立刻批评他：“这是你的问题，其实改变落后的分工思路很简单，对工作略加调研即可。可你只知道做自己的工作，不沟通，不开会，不因人而异地分配工作，反而把工作搞复杂了。人人都不知道该坐在什么位置，做什么事情。你虽然屁股坐在了部门主管的椅子上，可思想上还把自己当员工，没有认识到自己的管理责任和主动创新的职能。”

石先生听了以后非常羞愧。他发现确实是自己将问题搞复杂了，“审校”首先是一项工作，不是一门艺术，如何让下属按部就班地快速结束这批工作？他之前采取的方式是带头拼命加班，做一个是一个，而不是根据员工的特点把不同的任务分配给他们。但他不是超人，也不是机器，这么做效果是很差的。第二天，石先生便按照公司副总建议的流程对工作进行了重新布置，用了15天左右的时间，部门的工作就走上了正轨。

高效的流程有多么重要？你看看身边的任务日志是否清晰就知道了。我去一些项目团队考察，很喜欢看看他们各个部门的工作日志。如果上面的记载乱七八糟，没有头绪，说明他们的流程是混乱的，项目的效果也不会太好。所以，有时候你判断一个团队、一个领导者能不能做好项目的管理，不用参照别的标准，就去看他的任务日志或者流程安排。这是最能体现项目主管能力的地?方。

第一，分工和流程计划要“有效”

“有效”是一个基本原则，这决定了流程的制定不能随心所欲。像有的管理者认为，既然工作流程有这么大的作用，那我就多制定一些“规定”，让规定大于天，事事都有流程可依，不就行了吗？于是，需要流程的地方写满了一、二、三、四，不需要的地方也列了一大堆条文，僵化教条，复杂烦琐。仅仅熟悉这些不同的流程，就让团队的成员头疼不已。看着一本本厚厚的操作手册，项目主管感到很高兴，也很放心。岂不知大量的无用流程占用了时间，严重影响了员工的积极性，也拖慢了项目的进度。

没有流程，事情不好办；流程太多，事情也办不好。项目的分工流程和操作计划不在于有多少，而在于“是否有效”。管理者要设身处地的为项目的成员着想，本着“简洁至上”的原则，制定必要的流程，简化和删除那些不必要的程序，让员工快乐地工作，让项目高效地完成。

第二，项目主管要遵循“简洁可行”的原则

也就是说，“简单可行”即是高效。越简单的事情就越容易掌握，复杂只能增加失误。越复杂的程序，人们操作起来错误率就越大，对人的想象力也是一种束缚。不过，现实中许多项目管理者都有“给员工找麻烦”的心态，为了显示自己的能力，也为了突出工作的意义和项目的重要性，就想方设法加大工作的难度，增加程序的复杂性。

加州大学的工商管理系教授布莱恩（bryan）说：“这些人在下属眼中不仅是讨厌鬼，还是蠢材。即使一个非常简单的事情，他们也要把它变得很复杂，制定了长长的流程，而且在工作中加入了许多毫无意义的环节，既不简洁，又没有可行性。”当流程不具备可行性时，我们的项目也就危险了。

项目的分割与分配

布莱恩有6年的项目管理经验，曾经为几十家企业的项目团队担任咨询顾问。他说：“如何给项目成员分配任务也是大有学问的。分配任务之前，第一件事就是和基层员工开会，协商一个分配计划。这个过程中，你能了解业务的本质，也能知道项目成员对工作是怎么想的，他们的意见非常重要。”在他看来，项目的管理就是一个听取民意的过程，管理者既可以与员工面对面沟通，也可以使用电子邮箱、即时通信工具等方式。总之，管理者若不同时了解业务的需求和团队的实际情况，就做不好项目的分配。

就是说：主管分配任务一定是在充分了解业务的基础之上。但是，最大的问题是什么呢？是有的任务没有人做，而有的任务则是很多人同时在做。没人做的结果是团队长期忽略了一些重要的环节，许多人同时做一件事的后果是浪费团队的资源。假如你不去充分地调研，就容易同时出现这两种情况。你的调研结果，决定了项目任务的分割与分配的效果。

要尽可能地追求“任务并行”

团队的力量在项目中的最大优势就是，我们能将全体成员的力量集中起来，进行集中分配使用。有句话说：“集中力量干大事。”讲的就是这个道理。但是，前提是管理者要将任务合理地进行分配，让每个人在同一个时间段都在做自己的最佳任务，保证团队形成合力。

即：采取“多线程”分配，让任务获得“并行处理”。并行处理的目的是，避免这个环节做完了，另一个环节还没开始，以至于一个部门（小组）要停下来等待另一个部门（小组），白白耽误时间。在并行的流程中，不同的任务要同时开始，各方紧密配合，把时间利用率提升到最高的水平。

只是分工到人还不够：事、权和时间都要分工

如果仅是分工到人，我们项目管理的水平还是不合格的。这种缺乏事权分配的散兵游勇式的合作，对项目的成功也就没有什么意义。项目经理要秉持一个任务、权力、责任与时间统一分配的原则，既要分工，也要分权，更要分责，并保证他们有充足的时间来发挥自己的聪明才智。

第一，你要有一个宏观的把控

从宏观的角度把控项目的任务分配，先干什么后干什么，什么是根本，什么又是枝叶？对这些不同的环节，你要非常清楚，做到从容不迫，安排有序。这样分配任务，就不会出现有人闲死而有人累死的情况。

第二，你要有一个项目分配的“全景图”

例如，你要把整个项目的流程制作成“甘特图”之类的进度计划，先后的主次、谁在干什么都一目了然。这些信息全在掌握之中，这样才能保证任务的“并行处理”，并把工作、责任全都对应到人。

第三，你要“知己知彼”，对成员的特点了如指掌

在分配任务之前，项目主管不仅需要对项目的业务和其他类似项目的区别进行详细的了解，还要对自己的下属有一个充分的认识。他们的优点、缺点，必须如数家珍，然后给这些人分配他最擅长的任务，保证每个人都在使用自己的长处。只有如此，项目的进度和质量才会有所保证，出了问题也能用比较快的速度解决。

请...您....收藏_6191书1吧（六\\\九\\\书\\\吧!）

第四，互联网时代，要遵循“经验共享”的原则

在完成项目的进程中，如何同时锻炼那些年轻的成员？从项目经理的角度来说，培养人才也是你的任务，但贸然把一个成员不熟悉的东西交给他来做——这种传统的方式已经落后于时代，也是对项目不负责任的表现。在互联网时代，你可以采用经验共享的方法，建立内部的信息平台，通过共享来让一个人的经验变成多个人的经验，在即时的讨论和学习中让团队的能力在“倍增效应”中快速成长。

流程控制的“小数点”法则

我有一次去北京某公司探访，不进会客室，也不去荣誉室，而是先去看他们的工作安排和项目流程——尤其是具体的流程文件和考核记录。我会看他们对任务时间、完成量的数字体现，是否精确到了小数点后面的两个数字。这是我们在多年的管理培训中一直提倡的“小数点法则”：

成本的支出要精确到小数点——不多花一分钱。

任务的完成要精确到小数点——定位到几点几分，而不是某一天。