第三十八章《互联网时代项目管理术》（6）

为你的项目做运营计划

◎“信赖你的团队”是制订成功的项目计划的关键。只有具体干活的人才最清楚问题，他们最有可能鉴别出计划的哪一部分是“充满挑战性”的乐趣，哪一部分则是无聊的官僚把戏。为乐趣元素多留一些空间，而不是压缩它们，这样的计划才能创造出更优质的产品。可惜的是，现实中大概有70%的项目管理人很少在乎下属是怎么想的。他们最喜欢做的事情是一个人（或者和亲信）关起门来商量一个方案，然后走出门去宣布命令。这么做的结果一定是不如意?的。◎在进行市场的前景判断和利润分析之前，先要考虑到一个核心问题：什么时候进行交易才可能赚钱？这个问题实际上包括着三个方面的内容：你必须有一个“接受损失”的计划，当市场不利时，以较低的损失坦然退出；你必须有一个“接受赢利”的计划，当赢利的目标实现时，可以按计划变现；你必须有一个可以遵循的“既定步骤”的计划，当市场波动时可以让你有一个参考的范围和处理原则。

没有计划，项目寸步难行

亨利·福特被誉为20世纪最擅长发明创造的企业家，他一手创立了福特汽车公司，其汽车在美国市场销量排名第一的地位保持了长达75年之久。和洛克菲勒、摩根一样，他的成功根本性地改变了美国。作为世界上最大的汽车集团之一，福特的崛起必定源于多种因素的结合，但有一点是福特始终不渝坚持的——做计划。用计划来生产汽车，用计划来推动每一个新的汽车项目。

福特喜欢做计划。在从事任何工作之前，他都要把事情的每一个过程每一个细节计划好，因为工作中发生的变化会破坏目标的统一，而且浪费掉大把的时间。“这种浪费是不值得的。很多发明家的失败是因为他们分不清计划与实践的区别。”他坚持认为，良好的规划是高质量工作的保障。规划的目的就是消灭一切意外对工作的破坏。如果有一件事未经计划就闯进了他的工作中，福特会非常愤怒。他绝不能容忍这种事情的发生。

第一，计划先行，才能做好项目

玫琳凯化妆品公司的创始人玫琳凯·艾施（marykayash），也坚持奉行“计划第一”的原则。她每天晚上睡觉前都会做好第二天的日程计划，把事情按照轻重缓急排列好。到了第二天，她就按照计划进行，长此以往，没有一天例外。

任何一个出色的管理者都是如此，管理公司是这样，做项目更是这样，不会做计划是肯定不行的。计划的过程其实就是在设想我们会得出什么样的结果，如何实现这个目标。通过有序的计划，把一切人力、物力、财力资源整合起来，通过成熟的流程运作下去，并加以合理的控制和监督，确保项目实施始终围绕最终目标，不会脱离轨道。

第二，在启动前，就要规划好项目的未来

做好项目的总体计划，就是要告诉客户和团队：这个项目成功的标准是什么，将来可以发展到什么程度，为我们带来多大的收益——不仅是金钱的，还有其他方面的回报。要用一份完整的计划进行预测并把它描绘出来。

这个计划工作在项目启动之前就要完成。对一个项目的整体、中段和未来的预测要体现出专业性和客观性。在互联网深度改变世界的今天，任何一个项目都不可避免地面临市场“碎片化”和“无边界化”的局面。你的计划是否能够考虑到这些因素？你的规划有没有预测到未来10年左右的市场变化和发展战略，并对可能出现的问题制定针对性的策略？

就像盖楼一样。“盖好一栋楼”就是一个项目，在总体规划中，你要有楼房的面积、高度、楼距、周边道路、绿化等环节的设计计划，还要有楼房的出售价格、未来的涨价趋势、楼市风险等市场计划。最后，就是项目的分步计划，比如楼房内部的空间、格局设计等。有了这些完整的立足于现在、着眼于未来的规划，你才能说服客户并让项目团队心中有底。

让团队参与到计划中

史派西是纽约一家大型软件公司的首席运营官。最近为了激励员工创造更好的业绩，史派西特地制定了一份“豪华员工激励大礼包”。他在动员大会上向每个野心勃勃的销售员许诺，只要业绩能够超额完成50%——这当然是很困难的目标，就可以去任何一个梦寐以求的地方度过一个美好的周末，而公司将全额承担其度假的机票和食宿等费用，奖励额度高达5000美元。

史派西为自己的想法激动不已。“这棒极了！对吗？”他极力对着自己的同事自夸，“我会让这家公司像发射火箭一样快速成长，你们就看着吧！”作为高级项目主管，他经常有这种夸张的表现，喜欢当众赞美自己的能力。

一个月很快过去了，然而，史派西的激励计划似乎并没有起效，相反的是，销售员的士气却被严重地挫伤。史派西不知道的是，这一个月来，那些每天把西装领带抽得紧紧的销售精英并没有为了他的豪华大礼包争得不可开交，而是一有空就嘲讽史派西那个自大狂到底要抽风到何时才会意识到这个豪华奖励是多么的荒唐。

这场奖励“闹剧”最终以史派西助理的善意提醒而结束。这时史派西才意识到自己的错误有多么好笑。他设立的获奖门槛太高了。普通销售员一个月大概能为公司带来30万美金的收入，而史派西的奖励标准是超过50%，也就是说要完成45万美金才能拿到奖励机会。人们知道这个目标是不现实的，所以懒得理?会。

“好吧！我得承认这个想法确实是我拍拍脑袋想到的，因为没有与大家商量，这使我变得愚蠢。这个销售目标太高了，我应该事先征求大家的意见，这样才会让这个奖励的标准既公平又有竞争力。”史派西懊恼地说。

如果没有团队成员的参与，计划就会遭到人们这样的对待。在项目的运营计划中，任何一个涉及具体执行的环节，都需要有团队成员的参与，否则，计划就成了领导者一个人的游戏。

第一，“信赖团队”是关键

有多少项目主管在内心中对自己的下属是“不屑一顾”的？信赖是团队中最重要的事情，因为具体干活的人才最清楚问题，他们最有可能鉴别出计划的哪一部分是“充满挑战性”的乐趣，哪一部分则是无聊的官僚把戏。为乐趣元素多留一些空间，而不是压缩它们，这样的计划才能创造出更优质的产品。可惜的是，现实中大概有70%的项目管理人很少在乎下属是怎么想的。他们最喜欢做的事情是一个人（或者和亲信）关起门来商量一个方案，然后走出门去宣布命令。这么做的结果一定是不如意的。

信赖体现在，我们要听取员工对于项目某个部分的意见，并充分地肯定他们的意见，尊重他们的想法。信赖不是体现在口头上，而是发自内心。项目主管要明白，不管你的计划有多么吸引人的眼球，说到底都要由这些普通的员工去执行。假如计划不受他们的欢迎，你可能什么都得不到。

第二，从下属那里征求“最好的方案”

许多项目都有固定的日程和进度安排，没有多少改变的空间。这决定了我们制定计划的回旋余地是有限的，而项目管理者一个人的脑袋似乎装不下太多的创造力。当项目的愿景十分明确，而且你的想法又比较单一时，为何不邀请团队参与讨论呢？

为了不遵从一个无奈的计划——有时管理者也会认为自己的计划十分不完美，你就不能忽视员工那里早就存在的可能更好和更快的方案。他们或许比你有更多的发散性思维。更重要的是，集思广益的智慧结晶总是比较合理的。即便团队会议拿不出更好的计划，由于经过了全员讨论，人们在执行这个计划时的力度也会有天然的保证。

制订盈利计划

我们做一个项目的最终目标是为了盈利，因此一定要有好的盈利计划。如果你连如何盈利或可以赚到多少钱都缺少分析，项目想做好就是不可能的。在进行市场的前景判断和利润分析之前，先要考虑一个核心问题：什么时候进行交易才可能赚钱？这个问题实际上包括着三个方面的内容：

——你必须有一个“接受损失”的计划，当市场不利时，以较低的损失坦然退出。

——你必须有一个“接受赢利”的计划，当赢利的目标实现时，可以按计划变现。

——你必须有一个可以遵循的“既定步骤”的计划，当市场波动时，可以让你有一个参考的范围和处理原则。

在项目的管理中，盈利必须是可以预期的，但通过哪些方面的努力，我们才能实现盈利？

第一，和定价有关的计划

这个很容易理解，例如你的产品成本是100元，你的出售价格是120元，那么，你的利润就是20元。扣除掉各种税费，落入口袋的估计会有12元左右。产品或者服务的成本根据不同的东西有不同的构成，但基本上会包含租金、工资福利、运输费、广告费、材料费以及其他杂费等等。

除了上述这些固定的成本外，还有一些特殊的固定成本，就是折旧费。通常在国内，固定资产每年折旧率分别为：工具设备20%、机动车辆10%、办公家具20%、店铺5%、工厂建筑2%。在计算产品的定价和制订价格计划时，不考虑这些成本的方案是无效的。

第二，对利润的预测

如果是销售型产品，根据销量和市场调查估算，我们大概可以算出一个销售利润。当然，这其中肯定会有出入和变动，这就需要项目经理多进行市场调研，及时对目标做出调整。在现实中，我见到的最多的情况是，人们总是乐观地估计自己的利润，不是将成本想象的过低，就是对市场前景的判断过于积极。在这种时候，利润计划就变成了空中楼阁，随着项目的发展只好不停地调低——这么做只会影响团队的士气，也会打击你对这个项目的积极性。

第三，现金流保障计划

现金流就如同项目的血液，一旦血流不畅或者供血不足，危机立刻出现。没有现金流的保证，你不可能盈利。所以，我们的项目计划中绝对不能少了对任何一个月的现金流控制。在项目的运作过程中，如果出现了“现金流不足”甚至呈现负值的情形时，就要立刻采取预警措施加以补救，绝对不能对其放任不管或采取冒险、赌博之举。

制订管理计划

不论什么样的项目，管理计划都大同小异，大体可以分为以下10个方面：

1.项目的工作计划：从宏观角度阐述工作的目标、分工和进度。

2.人员组织计划：从人员的角度确立项目的组织战略和人员安排。

3.设备供应计划：说明需要哪些设备，并对此做出安排。

4.资源供应计划：说明项目需要动用的周边资源，比如合作方、后续材料?等。

5.风险管理计划：专门的风险清单和用于应对风险的管理计划。

6.进度计划：对项目的进度做出具体的安排。

7.成本投入计划：项目需要多少资金，如何投入？做专门的计划说明。

8.技术控制计划：如何控制项目的技术质量？必须有高效严密的技术计划，保证专业的技术人员可以掌握技术环节的进展。

9.行政支持计划：规划好项目的行政管理工作，用计划来规范“管理”本?身。

10.后勤支持计划：对项目的后勤工作做出明确的规划，制定相应的制度。