第三十七章《互联网时代项目管理术》（5）

准备一个优质的运营团队

◎有十年以上的项目管理经验的斯蒂夫说：“我需要那些渴望安逸的本分员工，对未来过分期待和活跃的大脑不太适合我的团队。我带领的是一支研发团队，除了好想法和好点子，我还需要稳定和团结。对薪资福利、企业文化、公司制度有一定要求的人，首先他对这个公司是认可的。只要你能满足他，他愿意终生为你服务。而有些人看起来确实不错，不要求薪资，有聪明的脑瓜，年轻有活力，这一切都没错，但是几年后，当他们表现出自立门户或者跳槽的意愿时，你会发现自己当初的决定是错误的，除非你想为自己培养越来越多的对手。”◎创维公司曾经在2000年发生过人事巨变。当年11月2日，在4年内一手将创维的销售业绩从7亿人民币做到43.3亿人民币的原中国区销售总部的总经理陆强华离职——而且带走了创维公司150多名骨干成员，其中包括11名原创维的片区经理，20多名管理层的核心干部和这些人最亲信的得力下属，集体跳槽去了高路华。这并不是创维中高层携部下出走的个案，在企业的历史上至少发生了10起以上。这些人担任过的职位从厂长、销售总经理、集团副总裁，再到执行董事、财务总监，几乎囊括了创维公司的所有重要岗位——这意味着公司的核心人才全部流失。他们带走的不仅是客户关系，还有一大批刚培养出来的核心人才。人事巨变对创维的后续发展造成了巨大的困难。

一支精英团队是项目赚钱的保证

“下次当我再组建项目团队时，我不会使用今天这帮人中的任何一个。我要把他们在通讯录中全部删除。”这是一个项目经理在完成一项产品推广后的讽刺性的评价。在项目管理中，最难的部分就是管人——也是组建团队。几乎没有任何一个管理者能轻轻松松地和团队打好交道，但无论如何，我们仍要把建立一支精英团队作为项目完成的必备经验。

精英人才是项目成功的关键

建立项目团队，最为关键的一步就是招募人才。项目的建设涉及方方面面，对成员素质的要求也不一而足。这就要求管理者同时寻找具备不同能力的人，把他们组织在一起，然后共同来做一件事情。这一步往往很艰难。许多管理者为此苦恼不堪：眼看自己的项目开工在即，为什么招不到合适的人？为什么团队建设这么困难？

通常情况下，打造一支精英团队要从技术和素质两个方面来综合考虑招募人才。从技术方面来讲，你可能需要技术员、设计师、市场经理、财务等必不可少的角色；从素质方面考虑，也要考察成员的执行力、责任心、沟通能力、自控力、野心、个人发展规划等等。只有发挥每个人的优势，取长补短，实现优势互补，一个初具规模的团队才会初步成型。

但是，并非找到了优秀的人才就能顺利地完成项目，如何管理好项目团队也是重中之重。众所周知，越是“全明星”的团队就越难管理。这是由于每个人都有自己不可替代的团队地位和角色，在与其他成员发生冲突时，通常很难做出让步。这时候，就需要一位出色的管理者站出来调停——前提是，管理者早就熟知如何对付他们，并使每个人的利益得到保护，而整体的项目成果丝毫不受损失。

既需要建立团队的骨干，也需要扩展团队的人数

有些项目运作过程很复杂，在分工和时间安排上没办法清晰有序地划定界限，这时就要考虑到划分项目团队。比较常用的模式是把整个团队分为两个层级团队：

第一团队：项目的核心团队。成员少而精，通常不超过10个人。这些人是团队的精兵悍将，手中的职权较大。他们分管项目不同的职能，在团队的组成中比较稳定，不容易流失，是管理型人才。

第二团队：项目的扩展团队。也叫分支团队，他们就像将军手下的士兵——他们为核心团队中的某位成员工作，是具体的执行者，主要负责项目详细的日常工作，并且有自己出众的专业技能，是技术型人才。

对项目管理者来说，如何做好两个团队的分工，实现团队之间的沟通合作?呢？

张敏在一家电子科技公司上班，是市场部的一位专员。她主要负责推广公司的新产品。张敏的工作非常不轻松，因为她是核心团队的成员。她不但要做新产品的开发策划，还要负责新产品的发布、推广、定价等一系列的运营管理工作。在这项复杂的工作中，有一个看起来没有什么难度，但需要跨部门合作的任务，就是要为产品配插图说明书。这通常需要不断的沟通和修改。

林峰是设计部的一名扩展性团队的成员，他可以完成张敏的配图任务。首先，张敏需要跟林峰的上司打招呼，协调好林峰的时间和工作，然后与林峰接洽沟通，把任务交代给他。等配图完成后，林峰会把任务交到张敏手里。经过最终核定后，张敏需要把完成的配图交给核心团队，使它成为其他工作成果的一部?分。

在这个案例中，张敏承担了项目管理的部分责任。其他核心团队成员和其他扩展团队成员也会进行与此类似的合作。项目经理作为总负责人，通常不会参与具体的工作，其主要精力需要集中在协调团队成员、管理项目方向、修正倾斜目标、制定发展策略等事务中。

管理者在招募人才建立项目团队的时候，其实可遵循“需求性”的逻辑来进行：

1.哪些工作需要人做

管理者需要提前梳理好项目总的用工需求，初步判断项目运行中涉及多少方面，建立一种成熟的工作路径，然后根据工作性质和岗位来招聘具体的人?才。

2.哪些工作需要特殊的人做

项目运作中有很多工作具有专业性，需要有特定技能的人来完成。所以在招募时一定要有目的性，那些无法由普通人才替代的工作就一定要找到专业的技术人员来完成。这关系到最终目标是否能够实现，不可随意凑合。

3.这个项目总计需要多少人做

当以上两点都明确后，你就要为团队成员的数量设定一个数字。这时，你就会清晰自己的固定团队到底需要多少人，有多少人可以兼职。如此一来，团队的人员建设成本就可以大略估计出来了。

招聘是否成功，决定项目的生死

招聘一直是企业和项目管理者非常伤脑筋的事情。尤其对那些初创公司来说，寻找合适的人才是一件非常困难的事情。团队能否搭建成功，项目能否顺利进行下去，都要看招聘的结果。所以招聘是源头，项目管理者要从一开始就保持“挑剔”的态度，严格选拔人才。那些无法令人满意的人不能进入项目团队。一旦引入，他们就是不稳定的因素，是项目中随时可能出错的炸弹。

“我需要那些渴望安逸的本分员工，对未来过分期待和活跃的大脑不太适合我的团队。”当有人质疑斯蒂夫为何会把那些非常有想法的人才拒之门外，而选择一些明显对薪资和福利待遇表现过于虔诚的“傻瓜”时，有10年以上的项目管理经验的斯蒂夫解释到，“我带领的是一支研发团队，除了好想法和好点子，我还需要稳定和团结。对薪资福利、企业文化、公司制度有一定要求的人，首先他对这个公司是认可的。只要你能满足他，他愿意终生为你服务。而有些人看起来确实不错，不要求薪资，有聪明的脑瓜，年轻有活力，这一切都没错，但几年后，当他们表现出自立门户或者跳槽的意愿时，你会发现自己当初的决定是错误的，除非你想为自己培养越来越多的对手。”

对于一些大型研发团队以及对岗位稳定性、保密性要求比较高的企业来说，员工是否表现出忠诚和长久服务于一家公司的愿望确实很重要。但对于正处在创业期的中小企业，对这一点的要求可能不是很高，在招聘时更多的要考虑员工的“实用性”，是否能快速胜任一个岗位、技术素质如何则考虑的更?多。

为避免招聘的盲目性，我们可以做一个具有“普适性”的小测试。当然，这个测试可能并不准确，应聘者可能会给出并不出于本意的答案，但这可以帮助管理者初步筛选出一批不需要的人。

他住在哪里？是租住的房子还是家庭固定地址？距离公司需要多久的路程？（根据调查，住址距离工作单位越远的员工越容易离职。）

他的联系人都在哪里工作？

他如何看待本地的生活成本？是否打算去别的城市发展？

他是否有报考公务员的打算？

他是否有更好的offer？（如果他有更好的选择，你可以根据公司的实际情况来衡量能不能给他提供有竞争力的薪酬和福利。）

他是否有承担压力和风险的心理素质和客观能力，是否有更远大的个人理?想？

他对公司的薪水、福利、期权和股票如何看待？

他偏好什么样的企业文化？能否接受因工作进度原因导致的加班？如果之前不喜欢加班，现在能否做出改变？

他的个人规划和项目的需求之间是否比较契合，他是否愿意根据项目的实际需要来调整自己的职业目标？

经过初步的筛选之后，要想招到更适合项目的人才，还应对应聘者的技能素质、专业素质、心理素质、执行素质等一系列条件进行考察评估。

对于不同的岗位，招聘者也要做好不同的人才评估方案，合适的人要放到合适的岗位上，否则，就会造成人才资源的浪费。职位越高，这种浪费就越?大。

在一家猎头公司上班的吴先生说：“很滑稽的是，我不止一次地看到不止一家公司，一个很有能力的业务型员工每天埋头于打印文件、誊写资料，而一直从事前台文员工作的人却通过面试当上了某部门的市场经理，还有的企业干脆没有人力资源部，招聘的工作推给行政部门，结果可想而知。在互联网时代，这样的企业注定是失败的，因为它招不到高级人才。随着信息透明度的增加，每一家企业在网络和大数据技术的镜子面前都是透明的。你的内部管理水平和人才招聘制度逃不过市场的眼睛，它在每一个时刻都决定着项目的生?死。”

其实，招聘活动不仅是对应聘者有要求，对招聘主管的要求更高，即使企业没有人力资源经理，那也应当选择具备较高职业素养的人负责招聘工作。有些招聘者坐到了应聘者的对面就变得傲慢无礼，言行举止缺乏对应聘人员起码的尊重，这样会导致一些本来有着强烈的应聘意愿的人才因为对招聘主管的坏印象而流失。招聘是一个企业和应聘者互相打分的过程，无论作为哪一方，都应表现出自己的职业和专业素养。招聘主管不能因为个人主观意愿随意选择，一切要从企业的利益和岗位需求出发，可以不选最优秀的，但是，一定要选最合适的。

同时，在招聘结束后，我们还要对项目成员进行必要的培训，例如公司愿景、专业技能、心态训练等最基本的课程。很多项目主管经常犯的一个错误就是“不教而诛”——只想招到即插即用的人才，未经培训的员工犯了一点小错误，就立刻施以严厉的惩罚。这种做法对人才的培养是有害的。

赵女士创建自己的服饰品牌已经有5年了。从起初的一人作坊到现在的拥有20位员工的设计团队，她的团队建设之路颇为坎坷。作为一个经历过十多次招聘错误的“过来人”，赵女士毫不吝啬地把自己的经验分享给大家。

第一，不要限定招聘的时间

项目在启动之初，总会对招聘有着很急促的时间要求。每个管理者都希望在第一时间快准狠地挖到一批适用人才，以便我们的项目能够尽快地进入启动程序。虽然很多招聘广告并没有明确标示最后期限，但招聘者其实早就在心里设定好了。一旦招聘不顺利，招聘者会变得没有耐心，别无选择，起初设定的人才标准逐渐缩水，到最后招聘要求越来越模糊，导致一大批差强人意的人进入了团队。看起来招聘任务如期完成了，但未来的隐患也种下了。

如果管理者能多拿出点时间用于招聘，在必要的时候放长线钓大鱼，就能够以自己的耐心为项目招到高质量的人才。原则就是，宁可让职位空缺一段时间，也不要滥竽充数。

第二，建立起严密的“筛子系统”

招聘和过筛子一样，起初用粗筛，逐渐换成细筛，越是最后过滤下来的就越接近你的人才目标。招聘者在发布招聘广告时，就可以把“筛子系统”融入进去。比如：你可以在广告中标明提交岗位申请的格式和说明。如果应聘者未严格按照招聘要求，而是随意地递交了一份简历，那你从这一步就可以判断出对方并不是一个细心的人，或者他的执行力是有问题的。

不要小看了招聘提示的作用，这就好比是一种礼仪，那些不尊重礼仪的人，无论简历写得多么漂亮，总有一天会表现出自己的粗鲁和散漫。对于这一类的人，最好不要将他“放进”自己的团队。

第三，创建快速的检查路径