第四十三章《互联网时代项目管理术》（11）

管理你的项目清单

◎用手机app卖煎饼果子和大型项目团队的“共享办公平台”在本质上是一样的，都是无纸化经营，快速处理数据。在统一的无纸化办公环境中，我们可以为项目成员提供统一集中的“账号管理”，在同一个办公平台处理工作，并且可以实时地查看项目的各种信息、数据和市场分析报告。例如，你的产品网页不仅有产品的介绍信息，还有客户的评价。在这个平台上，办公人员和客户都有自己的账号，打破了传统空间的隔离，同时出现在了一个小房间中，讨论这个项目。◎我们不能说客户的意见就一定是正确的——我们当然也不能把这个真实的想法告知客户，但目前很多公司和项目的开发者确实不怎么重视客户的想法。对于有优异天赋的项目发起人、专业技术人员和专利创造者来说，他们自身足够优秀，因此，在市场、消费者和同行面前带有天然的优越感。他们可能觉得，客户只要听我的就行了，可事实并非如此。真正懂得“如何管理项目”的专家，他都明白一个道理——主动地邀请客户参与项目具有无比重要的“实用价值”。

互联网背景下的“4a项目管理”

项目管理在不断进化，10年前的项目管理理论在今天可能已经不合时宜，或者变得效率低下，难以适应未来的需要。尤其随着信息技术的不断发展和信息化管理的进步，全新的商务平台、办公系统和业务应用环境层出不穷，信息技术在企业和项目的运营中全面渗透。这时，面对眼花缭乱的事项和管理工具，项目主管的压力也越来越大。

在互联网的背景下，项目管理成为一个“数据化”和“共享式”的课题。如何提高项目管理水平，实时掌控项目的进度和团队成员的工作成果，并及时发现不足？越来越成为企业、投资者和项目管理者关心的问题。

什么是“数据化”和“共享式”？举个例子来说，你投资了一个在街边卖“煎饼果子”的项目。放到5年前，这个生意很简单不是吗？就是找一所学校或一个小区的门口，支一辆小车，放一个剪锅，然后叫卖，辛苦干一天下来，卖多少是多少。在这个过程中，项目的管理十分轻松：把煎饼果子做得好吃一点，保证进度，卖一个，就收一份的钱。天色晚了，就推着车子回家。回家以后，打开账本记上当天的收入。其他的事情就没有了。

但是，今天有了互联网的介入，这个项目的经营变成什么样了呢？你把自己的产品和服务放到网上——外卖平台，或者在微信上推广你的某某牌“煎饼果子”：和别人做的在口味上有什么不同，加了几个鸡蛋，有什么样的独特配料等，邀请别人点餐，30分钟送餐上门，不好吃不收钱。这时，你会发现，自己的项目管理变得复杂了，也变得有趣了。因为它实际上成了一个自动点餐与配送系统，你的项目打破了地理位置的限制，从一个小区门口的外卖摊变成了一个可以在网上口碑传播的外卖品牌。这时，你就要引进和互联网相关的项目管理理念。同时，你自己也一定意识到：

第一，你要增加人手（摊饼工和送餐工）。

第二，你要购买设备（送餐的车辆和工具）。

第三，你要拓展和管理微信上的客户（与他们保持即时沟通）。

第四，你要收集产品反馈（人们对煎饼果子的评价）。

第五，你要改进工艺（让产品更好吃）。

因为一个销售理念的不同和一部手机的加入，这些工作就像“无中生有”，瞬间就增加了管理的难度。此时，你会看到自己需要放下煎饼的工作（作为老板就不要亲自动手了），专心从事项目的管理。这就是我们的“4a项目管理”应运而生的原因，它不仅适合中大型企业，对小公司和小项目来说也是管理的利器。

account——集中账号管理

用手机app卖煎饼果子和大型项目团队的共享办公平台在本质上是一样的，都是无纸化办公，快速处理数据。在统一的无纸化办公环境中，我们就可以为项目成员提供统一集中的“账号管理”，在同一个办公平台处理工作，并且，可以实时地查看项目的各种信息、数据和市场分析报告。例如，你的产品网页不仅有产品的介绍信息，还有客户的评价。在这个平台上，办公人员和客户都有自己的账号，打破了传统空间的隔离，同时出现在了一个小房间中，讨论这个项目。

账号的集中管理意味着，只有经过管理者授权的成员才可以查看关键信息。项目主管不需要使用面对面沟通、多人会议等传统手段，就能通过账号的授权来分配任务，减少了项目的沟通和信息的收集成本，加快了工作的速度，提高了团队的效率。

authentication——集中认证管理

为了实现项目信息和企业资源的“单点登录”，管理者可以根据团队成员的实际需要，以及客户出于了解项目进度的要求，为他们提供不同权限的认证方式。例如，你的煎饼果子项目可以提供vip客户的服务，你要发给他们认证信息，邀请他们在app的主页参加这个项目的管理，他们能知道你什么时候出现在哪个地点，便于及时地订餐。通过这种集中的认证，买卖双方都可以实现信息的统一管理。这样既保证了内部沟通的流畅，也使客户有了实时参与和监控项目进展的可能性。

authorization——集中权限管理

在账号及认证制度的支持下，项目的“相关人”可以随时访问项目信息，参与项目的工作。但另一方面，我们如何保证安全性？通过集中的权限管理，项目主管可以对“相关人”的信息访问权限进行针对性的控制。就是说，权限既可以认证，也可以收回，管理者视项目进展及安全的需要，随时对权限进行更改。这并不是告诉你，只要客户有一周不买你的煎饼果子，就可以把他的账号删除。不是这样的，而是在保证服务的基础上，你要控制“项目管理”的安全。

audit——集中审计管理

我们将团队成员所有的工作数据和进度集中记录，统一管理和分析，为项目主管提供了一个综合的数据分析平台。通过这个平台，不仅能够对团队的行为进行监控，并且，可以通过集中的工作审计监控项目的进展，提升项目的效率。当项目出现问题时，可以立刻认清责任。这个集中的审计管理还体现在，我们的项目收入是即时的，就像支付宝在双11购物狂欢节的实时显示大屏幕——上面即时地显示每一个时间点的交易量和成交额。这是大数据为我们带来的好处之一。运用这个技术，你就不必回到家再打开账本、拿出计算器算一下自己今天究竟赚了多少钱，因为这个数字你随时可以在一个既定的平台上查?看。

每周一次的“检查清单”

为了让自己随时清楚公司的不同项目是如何运转的，我在2011年设立了“检查清单”制度——公司的13个部门和6个独立的调查小组，以及正在开展的所有项目都同步纳入了清单机制，记录每周一到周五的项目信息。在大的清单下面，又分成了几个针对性较强的细则清单，分别对应项目不同的环节。

例如：项目进度清单统计各个项目的进展情况，做成每天的简报和每周一次的概要阐述；成本清单记录每个项目在一周内的成本支出；人员清单记录下这些项目在过去7天的培训人员的出勤和课程服务信息；客户清单记录对应的“客户信息”。更要紧的不是纸面的数据，而是数据体现出来的业绩及项目的市场反馈。这些变动的数字为公司后面的决策提供依据，告诉我应该重点加强对哪个项目的管理，或者应该取消哪些反响较差的服务。

项目的细节管理是非常重要的，你可能也需要一份全面的“检查清单”，用于帮助自己每周一次的进度核查。下面的这些属性和情形总有一些是你需要检查的。为了监控我们的项目，你要定时查看这些信息。不管是大企业，还是小的项目团队，把整个管理流程专业化、清单化，都将有助于你做出更加正确的决?策。

公司项目执行的组织是个人还是团队？

团队的成员是否在分工协作？

项目的分管人是否在从事具体的工作？

项目的执行计划经过严格讨论部署吗？还是仅凭管理者的经验随意分配？

项目中可能存在的细节问题在本周是否引起了注意？

上一周的项目信息是否需要公示？

团队成员明确知道项目内容以及与其他工作内容的关系吗？

通过一周的工作，项目优先级的划分是否明确和正确？

项目阶段计划的预估时间是否准确？加班情况如何？出勤率如何？

项目制订的执行流程和标准，团队成员是否熟记并严格遵守执行？

团队中目前存在竞争吗？

团队中有无相互扯皮的状况？

对于一些重点、难点问题的解决，现在是否需要将经验分享给成员？

项目执行过程中的技术问题是怎么解决的？

近期，项目所需要的特殊人才资源是否存在缺口？

作为一个管理的模板，检查清单可以帮助我们在项目执行期间随时监督工作的进展，查看每个部门、每名成员的工作情况，了解项目的具体信息。我们要保证项目是可行的，正处于盈利的正确轨道，清单就是我们的有力工具。它的方式是灵活的，你应该结合自身的需要来对应设置不同的清单，记录和分析项目的各种数据。重要的是，我们不能让项目的进展失去控制。

检查清单有助于防止失败：它可以积累经验，并把经验记录下来。与此同时，当项目出现失误时，检查清单能够及时地统计分析问题。它还可以发现问题的征兆，提高管理者应对的效率。因为我们可以用最快的速度做出反应。

检查清单用于确认进度：为了保证项目的完成率和按照计划顺利进行，我们需要一个统计工具。我们用不同形式的清单来确认工作进展到了哪一步，并且，用它来掌控速度。通过检查清单，你可以看到项目当前的完成情况、预算的支出、人员的状态和团队合作的情形，为下一步的计划提供参考。

你要做什么和怎么做

在15年的项目管理和咨询过程中，我认识到项目管理的本质就是：“调动一切可利用的资源来提高团队的效率，确保项目可以高质量地及时交付”。没有什么工作比这更重要，它是我们做一切事业的终极目标。因此，对管理者而言，当你接手一个工作时，你要明白的第一件事并不是“这个项目可以为你带来多少收益”或“这家公司能成长为什么级别的企业”，而是两个非常朴素的问题：

1.我要做什么？——站在客户或市场的角度，这个项目要求你创造的东?西。

2.我需要怎么做？——站在你个人的角度，这个项目对你的能力提出的要?求。

胡克尔（hooker）在进入我的公司担任市场开发部门的副主管之前，曾经长期担任一家科技公司的系统软件外包项目的管理者。他说：“及时交付率和客户满意度是考量项目管理人的首要指标，这是我们要明确的一点。在这个基础上去思考自己要做什么，需要怎么做，就有了比较清晰的答案。”要实现交付率和满意度这两个目标，我们必须审视团队的能力基础，并对内部的人员结构进行组合：我有哪些类型的人才，我的这些人才是否足够满足客户的要求？能不能把客户的需求变成现实呢？

你要定义项目的需求——渐进式的定义需求的环节