第四十二章《互联网时代项目管理术》（10）
重要部分：项目的执行
◎在项目的实战管理中，我们会发现最悲哀的事情就是自己用最快的速度完成了一件“不该做的事情”。作为项目主管，如果你发布的命令不易理解，就会发出一个模糊的信号，然后产生一个典型的问题：团队用一个正确的方法去解决了一个错误的问题。◎“影子报告”是我们对项目存在的执行问题的评估。这些评估你可能无法在第一时间看到，因为它是项目的执行者在完成工作后第一时间做出的判断，相关数据很可能只存在于他的电脑之中。但对项目的整体来说，拿到这些数据就是一种非常重要的帮助。当然，这就意味着项目主管必须在自己的团队中发现并且监控所有的“观点传播”，将这些数据收集到手。这就像“打地鼠”游戏，一旦你看到某些影子报告并且抓到了它们，将其统计到数据仓库中，你会发现有更多的影子报告涌现出来。
你赔钱的原因：知道但没做到
在项目的管理过程中，你会发现有很多问题超出自己的想象，其中一个重要的部分就是执行。对任何工作来说，执行都是如此困难，以至于我们会在某些时刻责怪计划太过苛刻了——哪怕项目的计划是自己一手制订的。
1.懂得大道理，但“百说没有一做”
2012年，有一位在美利坚大学（americanuniversity）留学四年的朱先生，毕业后曾经到我的公司短暂工作过几个月的时间。他是一个特别有想象力的年轻人，对于市场开拓和项目的管理计划有着自己的想法。因此，他到公司不到半个月的时间，就提出了一个方案。他自己独立设计了一个课程，并且希望由他来负责项目的执行。朱先生将方案发给了市场开发部门的主管，然后，该主管出于推荐人才的目的，又将文件转发到了我的邮箱。
在这份不到一万字的方案中，朱先生一针见血地指出了公司当时存在的问题和项目开拓方面的不足之处。当然，他提出了一个非常符合市场实际需求的计划，希望自己去操作一个课程。他认为自己有这个能力，同时也很自信。
一个年轻气盛的优秀人才，项目计划也做得很好！这着实让人兴奋。经过管理层的简单交流，数天后，我们破格任命朱先生为洛杉矶地区市场部门的副主管，由他自己组建项目团队，拟订详细的执行环节。这对他既是机遇，也是考验。因为一个培训课程的项目执行并不简单。主管除了组建团队，招聘组织课程的服务人员外，还要单独跟公司的培训顾问、当地大学的教授深度交流，了解他们的想法，结合市场信息、学员需求来制订具体的行动方案——这份方案才是我想看到的。
但是一个月后，当管理层让他汇报这个项目的执行情况时，得到的反馈信息却让人大跌眼镜：朱先生的团队还没有什么实质性的举动，仍然每天讨论项目的具体细节，并没有落实到执行层面。
朱先生有名牌大学的求学经历，有刻苦的学习精神。他懂的知识很多，对市场也有自己成熟的理解。他甚至有些完美主义，对工作的要求极高。但百说不如一做，我发现他就是那种始终在调整思路、却难以采取有力行动的项目主管。因此，作为考核的一部分，这个项目的失败基本葬送了朱先生在公司的前途。他可能是一个思维活跃的人，能够精准地发现问题，但他对执行的拖延和做事后继乏力的性格，决定了他不是一个可以担负大任的“人才”。所以，在公司工作满5个月时，他主动提出了辞职。作为项目的负责人，他空有美妙的想法却无法落实，令他自己也感到心灰意冷。
2.违背项目原则，一步走错步步错
一个不执行或者执行缓慢的项目注定是赔钱的，但这种情况的后果还不算严重。对项目经理来说，最大的错误是你在执行过程中违反了既定的项目原则，偏离了方向。那么，到最后，你会发现一步走错，步步皆错，结果与计划有天壤之别。这时，想不赔钱也是很困难的。
3.用感情替代理智，作出错误决策
还有一些人，他们在投资做生意或者管理一个项目时感情用事，缺乏严谨的商业思维，把经营管理视为感情投资的工具，作出错误的决定。这种思维主导下的执行力，会给他的事业带来严重的危害。比如，前两年国内发生的一个案例：一位名叫郑嵩的年轻人和孔先生是好朋友。这两个人各自经营着自己的小公司，在生意场上齐头并进，形成良性的竞争，谁也不输给谁。2015年年初，郑嵩打算扩大一下公司的发展规模，进一批新的设备，开拓新的项目。他跟设备供货商那边约好，先支付定金，剩下的在两个月内付清。一切本来都在计划之中，他的执行力也非常强。
然而，就在这时，那位最好的朋友孔先生却突然打来了电话，希望能从他这里融到一笔资金。孔先生最近也新上了一个项目，但因为资金周转不过来，已经拖欠供货商好几个月的货款。银行也因为他的项目风险较大，不准备提供贷款给他。供货商那边不停地打电话催促，并且警告说，如果孔先生在一个星期内不结清款项，就不再为其供货，并且，要走法律途径让其支付巨额的违约?金。
郑嵩听到这个请求后，感到左右为难。一方面，公司的账上确实有一点钱，但那是为支付设备尾款准备的。这个钱不到万不得已绝对不能动。万一动了这笔钱，自己的项目就很难执行下去，将有可能遇到危机。另一方面，孔先生是自己的好友。他此时又有困难，而且是一个生死攸关的大麻烦。自己如果不伸出援助之手，恐怕有损于两个人的友情。郑嵩想到这儿，就把自己的为难之处告诉了孔先生。孔先生拍着胸脯向他保证：这笔钱一定会在两个月之内准时归还。郑嵩左思又想，虽然充满担忧，但最终还是选择了成全友情，把设备尾款挪了出来以供好朋友救急。
当这笔钱借出去之后，事情逐渐发生了改变，远远超出了两个人的预想。眼看着过去了一个月，孔先生的项目却一点起色都没有。他借来的资金全部投入进去，却全然不见收益。此时，他想把项目甩掉变现，也完全没有机会。郑嵩看在眼里急在心上，自己的老本可都借给了孔先生！为此，郑嵩时不时地打电话催促孔先生还钱，因为自己的项目已经面临很大的危险。孔先生起初还信誓旦旦地保证一定准时归还，在两个月的时间即将到期时，却突然不接听电话，干脆人间消失了。
有不少投资者和企业家都向我反映过这种情况。在资金的管理中，他们没有严格地执行项目计划，有时会过多地用感性思考问题，而不是“项目思维”要求的绝对理性。这个案例中的郑嵩犯下的最大错误，就是以侥幸心态对待项目的执行，从而做出一些冒险行为。在我们统计和调查过的失败案例中，最近5年有12%的失败项目，都在执行过程中发生了“资金挪用和暂时抽离”的情况，不仅没有救活其他的项目，反而耽误了当前业务的发展。
项目98%的工作都与执行有关
执行力很重要，这是一个百年不变的话题。可以这么说，一个项目的成败经常不是取决于你的方向对不对，而是看“执行”得是否到位。因此，很多企业都会定期地对项目团队和部门的员工进行执行力培训，提高主管人员和项目成员的执行力。我们都知道，如果在执行环节出现了问题，项目的实施就很困难。但假如团队的执行力特别强，即便项目的制定有所瑕疵，这些可能发生的问题也会因为团队超强的执行力变得微不足道。
在具体的操作中，都是哪些原因影响我们项目的执行呢？
“命令传达”模糊不清
在项目的实践管理中，我们会发现最悲哀的事情就是自己用最快的速度完成了一件“不该做的事情”。项目主管发布的命令如果不易理解，被手下误解，就可能产生一个典型的问题：团队用一个正确的方法去解决了一个错误的问题。
安德森因为公司的业务问题，需要经常给重要的客户打电话进行远程协商。而他的办公室有点过于“宽敞”，电话离办公桌的距离较远。所以，他常常为了接电话而不得不立刻放下手头的事情一路奔跑过去。为此，他给助理下了一个命令，要求在5米之内必须能够让他接到电话。
这名助理的办事效率向来是很高的。第二天，安德森的办公室里就换上了一部崭新的电话，摆在了他的办公桌上。这样他就不用离开很远去接电话了。助理开心地站在安德森的办公桌前等待表扬，安德森却差点气歪了鼻子：“天哪！你在电话机的上面安装了一条蛇吗？那一堆有十几米长的电话线是怎么回事？我要的是一部无绳电话，听清了吗？再说一遍，无绳电话！”
看，这就是发布命令时“定义不清”的问题。安德森的需求未能准确地表达，所以他的助理得到了一个比较模糊的指示，并且得出了一个很坏的结论。安德森的真正意思是，他想要一部在哪儿都能打的电话，而助理的理解却是一定要够5米长，能够让老板伸手就能拿到电话。按照这个理解，她换了新的电话机，并扯上了一根更长的电话线。
权责不平衡
健康的团队中，权力和责任同步存在，互不分离。不过，在日常的管理工作中，我们总能看到拿着文件不停地请示上级的项目经理。甚至客户一个小小的意见，他们都要对客户抱歉地说一句：“稍等，我向领导请示一下。”“给我一天时间，我要等老板的回复。”这种情况下，项目经理的权力被弱化。虽然名义上他“全权负责”一个项目，但这是针对他的责任而言。在实际的工作中，项目经理并没有什么决定权，在要做一些决策时，就需要向自己的上级汇报，等待上级裁决他该干的和不该干的事情。
当项目主管人物的权责不平衡时，他的执行力就非常有限了。这就导致项目经理很委屈，当然也十分无奈。“特别是在审批一笔资金的时候，如果项目经理提出的预算超过上面的计划，项目经理通常没有什么选择，要么勉强接受，要么一些活动就会被砍掉，严重影响最后的执行效果。”一位房地产公司的项目经理说。
项目主管自然是一个很重要的角色。因为他是项目的第一负责人。如果这个角色没有充足的决策和执行权，权责不对等，就会导致项目出现问题时无人当场做主，事后问责也会遇到麻烦。因为项目的主管人员完全可以将责任推到自己的上司身上：“对不起，这件事我没有权力，不是我的决定。”但他的上级又可以反过来推诿到项目的负责人身上：“是他执行不利，与我无关。”到最后，一个项目失败后完全找不到直接的责任人，受损的是投资人和企业。
“计划不周”的执行障碍
前一阵子，我应邀去中铁建设（）做一次讲座。在研究了该公司在沙特投资的轻轨项目巨额亏损的原因之后，我发现问题远比报告中反映出来的严重。从项目的设计开始，整个设计图只有一个整体的“漂亮概念”，具体的实施方案却“一片空白”。项目的计划没有考虑到当地的地质条件，土质比预期更要复杂，施工的难度非常大。所以执行起来后，项目的预算资金一再追加，远远地超出了预期；还有其他一些政治因素的影响。这些条件归结起来，造成了项目的停滞和亏损，但究其原因，是项目计划存在漏洞，计划不周，这样一来就会拖累执行。
1.缺乏数据参考
国内的很多公司在做项目的计划和安排执行时，对于数据的重视程度几乎可以用“忽略不计”来概括，很多项目计划的制订都仅仅靠人力的估计、猜测、单独区域的走访调查等陈旧的方式，缺乏可靠性。当然，这也与相关的公司缺乏历史数据有关，过去的数据不是来源于公开的权威渠道，也没有经过市场的验证，自然也就无法成为参考依据。
这一点，在项目的“工期预估”上体现的最为明显。例如，绝大多数的项目都存在工期延误的问题。最主要的原因就是对于过往“加班数据”的忽视和对团队的工作效率客观评估的忽略。由于国内对加班付薪执行的不够严格，很多员工在加班时并不能得到薪水。因此，当员工自动加班的时候很少纳入数据统计之中。在日后的项目计划制订中，管理者总是参考正常的工时，没有把加班时间计入在内。那么，项目的进度计划就会出现偏差，执行起来便遇到了麻?烦。
2.不重视细节预案
在为项目做计划时，如果只有整体方向，没有细节预案——对项目执行中可能遇到的问题拟定应对方案，等到问题真的发生了再去处理，就会导致项目的进度出现延期。另外，对项目的成本也要做出详细的计划，而不能只依靠估算。现在，有些项目管理者只知道坐在办公室里拍拍脑袋，不参与到项目的具体活动中，经常忽视了细节计划的制订。当执行中出现细节问题时，他才猛然意识到这些问题会对项目的完成造成巨大的破坏，但此时再努力纠正便为时已晚，项目的风险已经发生。这种不确定的问题假如不在计划中制定应对策略，项目的执行就很难有好的结果。
3.把“类比估算”视为正式计划
有时候，项目的主管人员会被要求做出“类比估算”——依据这种类比的粗略计算，去为项目的决策提供依据。“这个项目是做或不做？类比一下就可以了。”类比是一种非常重要的思维，但它仅适用于宏观的预测阶段，而不适宜于制订项目的执行计划。类比估算的准确性不会超过60%。有时这个准确比率还是负的，比如错误程度会达到“-25%”以下。所以在任何时候，都不要相信一份估算出来的计划——这样的计划往往是无法执行的。到最后，你会发现，“类比估算”让项目成了一个“碰运气”的目标。
项目团队的组成不合理
项目团队成员的建设，决定了我们工作的上限。人员的配备不合理，也会导致项目计划的失败和无法执行。有不少项目经理都遇到过类似的问题：在需要特殊技术人员的时候才发现——自己根本找不到合适的人才；想要某个部门协助的时候才发现——这个部门的人员使用率已经达到了最高的极限。项目启动前，就要解决这个问题，为接下来的高强度工作配备好充足的人员，并且，要保证这个团队的人员构成是合理的，能够紧密的协作。
一个高效能的团队，它依赖于成员之间的分工到位、相互协调、各司其职，但多数的团队人员构成却总是达不到管理者和投资者的要求。因为项目团队的组建通常是出自于公司各部门成员的组合，每个成员来自于不同的部门。在这种情况下，项目一结束，这个团队就会解散，加上项目经理的权力有限，对于团队成员的奖励和处罚并没有什么决定权，这就导致成员没有归属感，自然也缺乏忠诚度和执行力。
作为项目的管理者，你一定要意识到这一点，并且善加调整和引导。既然团队的成员可能是不固定的，就要针对项目的不同进度，分阶段地进行人员的配备和调动。如果这一环节中某位成员的任务结束，就要令其返回原岗。如果有其他的人员需求，也要及时地补上。重要的是，你必须让团队始终保持人员的充足。
项目缺乏监督和跟踪
在项目执行的过程中，你要想到一个必然发生的事实：执行肯定会遭遇到某些阻力，或是因为计划的变动，或是因为细节的问题，或是因为人员的因素。问题可能出现在方方面面。这时候如果没有监督和跟踪，执行的方向可能就此偏离计划。如果问题迟迟得不到解决，有的人甚至会出现破罐子破摔的情况：“工作开展得这么不顺利，我只能得过且过了。”
执行的失败通常源于这些意想不到的细节因素。既然计划总会出现问题，那么，就不如不做计划吗？如果你抱着“走到哪儿算哪儿”的心态做项目，结果可想而知。整个计划就都脱离了最初的目标，很容易半途而废。所以，必须用严格的监督和跟踪机制来保证执行的落实，让每一名成员都精确地开展自己的工作。
执行态度有问题
北京中关村有一家专门提供网络安全服务的公司。有一次，因为客户的安全系统出现故障，公司派了一位“技术大牛”前去解决问题。一个星期后，客户就打电话投诉到公司经理办公室，说安全问题根本没有得到解决。经理一听，不敢马虎，赶紧派了另一位资历更老的技术员前去救场。又过了一个星期，问题还是没有得到解决，但客户在投诉的时候态度明显好了很多。
为何会这样？当经理向客户询问缘由的时候，客户给出了这样的答案：“不是不相信贵公司的技术，而是你们的技术人员服务态度有问题。第一次派来的工程师整天闷头忙他自己的，从来不跟我们通报问题进展。每次问他，他只是说‘还不行’，别的一句不肯多说。第二次派来的工程师就很好，虽然问题也还没有得到解决，但他每天都向我公司的负责人员通报，这样我们心里有?底！”
在客户眼中，执行的效果固然重要，但执行的态度也是一个重点关注的方面。有些项目提供的产品就是为客户服务，客户自然把我们员工的服务态度视为头等重要的大事。所以，对企业负责人和项目的管理者而言，不但要通过提高技术水平，增强执行效果，也要以良好的态度贯彻项目的执行计划——既要做出令人满意的产品，也要有卓越的工作态度。