第八十六章《你的品牌需要一个会讲故事的人》（9）

品牌经济：每一个竞争者都必须学会讲故事的技能所谓品牌经济，就是以品牌为中心整合所有经济因素，并带动经济整体运营的一种经济形态，它可以称得上是公司经营和市场经济的高级形态，是一种创新的经济文明，具备市场经济的基本因素。但同时，它又具有市场经济初期所没有的创新经济和文化要素，具有一系列新的秩序、规范与结构。品牌经济可以分为单一企业的品牌化经营、市场总体的品牌化经营体系和区域化品牌经营体系三部分。

品牌经济是一种成熟市场经济形态中的核心形态，可以说，大多数企业都对品牌经济非常重视，它可以使一个企业由亏损转为盈利，由一盘散沙变得颇具凝聚力。因此，在考虑品牌文化和内涵的同时，一定不要忽略品牌经济，因为它才是能创造价值的东西。

在不成熟的市场环境中，品牌经济形态是一种局部经济形态，但也是一种优势形态。中国的市场经济并不完善，很多企业还没有将品牌经济放到核心地位。在竞争激烈的市场环境中，谁首先推出品牌化经营，谁就能在行业中占据优势地位，而跨越式地推动品牌经济也是一种新潮流，这些都是企业建立品牌经济所不可或缺的。

1.先舍后得的品牌投资观

海尔集团在1984年创立，是全国第一家大型家电品牌，现在，它已经从传统的家电生产商成功转型为提供创业平台的新型企业。在互联网时代，海尔集团没有像其他传统家电厂商那样迷失方向，而是追寻网络的大方向，将企业封闭的内部系统打开，变成了地互联网上融合各种资源与技术的共赢平台。海尔能有今天，除了依靠技术上的不断创新和质量上的精益求精外，主要还是重视品牌投资、专注于品牌经济。

1984年，35岁的张瑞敏突然接到通知，让他接任青岛电冰箱总厂厂长。听到这个消息，张瑞敏满心欢喜，但到青岛就任时，却发现该厂由于经营不善，已经资不抵债，随时都有倒闭的危险。吃了“哑巴亏”的张瑞敏没有怨天尤人，而是励精图治、加强管理，经过一年时间，青岛电冰箱便扭转了亏损的局面。

1985年，张瑞敏斥巨资引进了德国“利勃海尔”公司的先进技术，并结合国内的使用习惯，制造了亚洲第一台“四星级”冰箱（温度不高于零下18摄氏度）。由于引进了德国技术，张瑞敏也将自己的品牌命名为“海尔”，还找人设计了一个中国儿童与一个德国儿童的图形作为logo，并将它们称作“海尔兄弟”。寓意中德双方的合作就像两个孩子那样充满活力。

1985年的一天，有用户向海尔集团反映，工厂生产的电冰箱存在质量问题，于是张瑞敏突击检查仓库，发现里面存在质量问题的冰箱竟然有76台。张瑞敏沉默半响，将此事告诉了公司的所有干部，想听听他们的意见。有的干部提议告知消费者，并低价卖出去；另有不少基层干部提议将这些电冰箱作为过节的福利发给员工。就在大家各执一词、争论不下的时候，张瑞敏做出了一个大胆的决定：召开员工大会，然后当众将76台冰箱全部砸毁，而且要生产这些冰箱的员工亲自动手。

听到这个决定，很多老员工流泪了，公司现在虽然已经摆脱了亏损与负债，但引进德国技术又投入了大笔资金，由于采取低价策略，整个企业的利润仍然是微薄的。76台冰箱在今天也许算不了什么，但在当时那种物资紧缺、大部分生活用品都要凭票购买的时代来说，其价值相当之大。据说，公司一名57岁的老员工当时就想和张瑞敏“翻脸”。

张瑞敏能理解他们的心情，但他明白，如果为了节省成本就放过这些产品，那就谈不上质量意识，以后员工还是会生产出这种带有缺陷的冰箱，这次能生产76台，下次就能生产760台，以后就能生产7600台甚至更多。因此，张瑞敏觉得毁掉冰箱势在必行，而且，这也是树立品牌形象的大好时机。

第二天，张瑞敏在一个露天场合召开了员工大会，让员工将76冰箱集中放在讲台中央，让他们亲自将冰箱砸碎。伴随着阵阵巨响，76台冰箱被彻底粉碎了。当时，周围不少群众听到声音也都凑了过来，一时间人山人海。据说，很多同行都对海尔此举表示钦佩。在张瑞敏看来，这次砸碎的不仅仅是冰箱，更是砸碎了员工的侥幸心理，也砸碎了消费者对海尔冰箱的顾虑之心，使海尔品牌被大多数人所熟知。如今，当初砸冰箱的那把大锤被收藏在了国家历史博物馆。

张瑞敏在担任海尔总裁期间不仅干了砸冰箱这件大事，还将海尔的仓库破坏掉。那是在2008年，由美国次贷危机引发的经济危机席卷全球，但当时还没有影响到中国的实体经济，至少家电行业的利润仍然非常丰厚。但此时，张瑞敏看到了潜在的风险和机遇，开始想方设法将海尔从以企业为中心带到以用户为中心，并从制造业向服务业靠拢。

2008年8月，张瑞敏开始向仓库下手了向董事会提出取消物流仓库。此建议一提出，整个公司都“炸了锅”，公司市场部的负责人直接说：“你的做法根本行不通，现在正是家电销售旺季，顾客的需求越来越大，现有仓库尚且不一定能满足要求，更别说撤掉仓库了，如果那样做，销量一定会直线下滑。”

除了公司内部员工反对，很多客户也不支持。有一位海尔的老客户发邮件反映说：“你们取消仓库的大方向我是认可的，但这样做是违反约定的，因为按照你们的承诺，客户可以在当地的物流仓库直接提货，没有仓库，顾客怎么提货就成了问题。”可以说，当时的张瑞敏面对内外两重压力，但他并没有因此打消关闭仓库的念头，而是迎难而上，不惜以停工的方式缓解暂时的货物积压。此举意在强迫企业实施改革，按照单子来生产，虽然仓库取消，但可以通过订单模式的创新和流程的变革实现按需分配，即需即供。

取消仓库之初，张瑞敏招来了一片骂声。但进入10月后，就没有人再批评他了，因为金融危机已经蔓延到中国的家电市场，各大家电厂商的销售额一落千丈，当初那些扩充仓库、依靠强大的仓储能力盲目提高销售额的企业都在这次危机中跌了跟头。而海尔由于改变了生产模式，库存也处理得恰到好处，从而将损失降低到最小。张瑞敏砸冰箱与取消仓库的行为都是大智慧的体现，虽然牺牲了眼前利益，却获得了长远利益；虽然失去了一部分产品，却为品牌赢得了好口碑。

不仅是这些细节上的努力，张瑞敏早在1985年就已经为海尔品牌设计自己的故事了。只不过，张瑞敏既没有耗费心神追本溯源，拿悠久的历史标榜海尔；也没有到处张贴广告，鼓吹自己的产品性能，而是投资北京红叶电脑动画公司6000万元，让他们拍动画片，要求就是，动画片名必须叫《海尔兄弟》，故事的主人公必须是海尔公司logo中的两个小孩。北京红叶公司历经10年，终于在1995年制作完成了212集的大型动画片《海尔兄弟》。

该动画片讲述的是全知全能的智慧老人用高科技手段制造了两个机器人，穷尽毕生之力赋予这两个机器人人类的灵魂，并向其灌输人类目前所有的科学文化知识。后来，海尔兄弟带上他们的朋友环游世界，他们从太平洋穿越到北美、南美、澳洲、南极、非洲、欧洲和亚洲等地，最后又回到了太平洋，走过一百多个国家，历经200多次艰难险阻，据说其行程是唐僧去西天取经的20多倍。在行程中，他们一行人解开了无数的大自然之谜，也解决了当地人们面临的各种困难。动画片用各种巧妙的手法向人们阐释了各种文化与科学知识，情节引人入胜，上映之后就赢得了众多好评。张瑞敏在投资动画片之初虽然受到了很多人的反对，但事实证明，他为海尔品牌打赢了一场战役。

首先，动画片中的海尔兄弟颇具智慧，屡屡解决难题，克服困难，这其实就是海尔的发展史，意在告诉人们，海尔企业和动画片中的两个孩子一样，一直依靠智慧和努力不断创新，不断进步。

其次，在互联网还不发达的时候，传统电视广告其实是被人们厌恶的，当人们兴致勃勃地观看电视剧或电影时，突然插播一段广告会让人产生反感，对广告中提到的品牌也较难产生认可。但将品牌形象动画，就会使人在潜移默化中加深对品牌的印象。

最后，动画片的受众虽然只有孩子，但《海尔兄弟》针对的年龄段是初中以下，很多情况下都是家长陪着孩子一起看，这样就会使受众更加全面和立体。据说，当时有一位家长带着孩子购买冰箱，起先，孩子的妈妈看中了西门子，因为当时西门子正在搞活动，限量促销。但当孩子看到旁边专柜上的冰箱有海尔兄弟的标志时，兴奋异常，吵着闹着要妈妈买海尔冰箱。拗不过孩子，家长最终放弃西门子，选择了海尔。

海尔品牌正如动画片所描述的海尔兄弟那样，坚信智慧就是力量，不断革新，以创新精神来顺应时代的潮流，实现了可持续发展。

2.高性价比背后的心酸历程

在北京中关村，雷军是公认的创新能手，也是手机行业的后起之秀。他给人打过工，金山快译、金山毒霸、画王等都和他关系密切；他又是天使投资人，投资了大约60个初创项目；他还是一个创业者，卖掉卓越网后创办了小米科技，并立志做一个像乔布斯一样的伟人。

雷军喜欢读关于乔布斯的书，这是支持他在金山软件工作15年的动力，金山软件公司成功上市之后，雷军却失去了自己的方向，因为现在离他当初的目标实在是相差太远。2010年4月6日，雷军和几位志同道合的it工作者在北京银谷大厦达成了合作意向，并决定创立一家公司。公司的名字很简单，就叫小米科技，因为当时几位创始人在商谈的时候正喝着小米粥。

很多企业的创始人团队都籍籍无名，而小米科技却是个例外，曾任金山软件ceo的雷军自不必说，其他创始人也都是业界响当当的人物，谷歌研究院的副院长林斌、谷歌高级工程师洪峰、微软工程院首席工程师黄江吉、金山软件人机交互设计总监黎万强、摩托罗拉背景研发中心总工程师周光平，唯一没有在it行业工作的刘德也是世界顶级设计院校毕业的工业设计师。小米科技的创业团队有此阵容只是一方面，关键是他们都有着一颗为了梦想义无反顾的心。

创业时的雷军已经超过40岁，在it领域，他算是老将，当时很多人都劝他做好金山ceo的位置就可以，并认为他已经过了创业的最佳年龄，不适合硬打硬拼。但雷军却有不同的意见，他说：“联想的柳传志创业的时候40岁，华为的任正非创业的时候43岁，我从40开始创业也没什么不可以，不要到老了再后悔。”要问雷军为什么选择手机领域创业，很简单，因为他在金山就是一个不折不扣的手机控，据说，他一年能换3部手机。

2007年年底，中国出现了一股抢购苹果手机的热潮，雷军买了很多苹果手机送给朋友。不过，雷军虽然喜爱苹果，但也一直在给苹果手机挑毛病，如待机时间太短、外形设计不人性化、信号不稳定等。雷军很疑惑：“苹果手机有那么多缺点，毛利又那么高，但为何卖得那么好呢？”由此，雷军看出手机市场发展的巨大潜力，他开始寻思着怎样做好手机，并从魅族手机创始人黄章那里得到了许多有用的商业秘密。

创业之初，雷军隐藏得很深。他成立小米科技的时候没有告诉任何人，又以第三方公司的名义开发了miui系统，甚至在开员工大会的时候都不说自己是真正的老板。他还规定，两年内不允许公司内部人员说是小米的创始人，也不发新闻稿，拒绝接受任何采访。

雷军这样做显然会丧失许多宣传品牌的机会，但他有自己的想法。他认为，产品本身是根本，为今之计，先集中精力将产品研发出来，名字就叫小米，而他的创业伙伴与研发团队也都认同这个观点。

2010年6月，雷军开始紧锣密鼓地安排miui操作系统的研发事宜。该系统以安卓操作系统为基础，并与第三方团队合作，保证每周都会更新版本，而且随时在论坛上发布，以积累大量的粉丝，雷军说：“这是‘活’的系统。”

2010年8月，miui经过两个月的修正发布了正式版，被许多国家的粉丝修改为本国语言应用起来，可谓人气高涨。到了10月，小米手机的研发进入尾声，雷军开始从800多个手机设计原型中挑选出最好的。

很快，众望所归的小米第一代出世了，这部手机的外观虽然朴素，却代表了当时的高端配置：双核处理器、1.5g的主频、800万像素的后置摄像头……这在2011年绝对算得上是顶级配置，其中，夏普提供了手机屏幕，高通公司提供处理器，富士康提供了手机壳，并由英华达代工生产，这些全部都是大牌厂商。

2011年8月16日，小米召开发布会，雷军站在北京798艺术中心的舞台上正式发布了小米手机。他穿着自己投资的凡客诚品的黑色t恤和牛仔裤，鞋子的品牌则是乐淘网代卖的愤怒的小鸟，台下挤满了供应商、记者以及小米的粉丝。

雷军不再低调，他在台上高声朗读小米手机的技术参数，他每说一句，台下的粉丝团队就发出一阵欢呼。有人说，他像极了苹果发布会上的乔布斯，也有人在台下直接喊出了“雷布斯”的名字，这也从侧面说明了这位中国“乔布斯”所肩负的历史使命。

小米一直被业内人士认为是中国互联网产业最具创新性的品牌，因为小米无论在研发、生产还是销售环节，运用的都是互联网思维。纵观小米的发展史，先是依靠技术优势树立品牌，手机发布后则将技术变为渠道，装入各种手游、社交软件和电商软件，并通过软件和服务实现二次盈利。更难能可贵的是，小米系统与互联网紧密相连，一直坚持每周发布一次更新补丁，而苹果半年才能更新一次。

从小米科技成立到现在，雷军一直把自己定位为“创业者”。过去，他作为金山的ceo，不必承担风险，因为那时候他已经坐在了一个别人建设好的坚固堡垒上，而现在，他如同在攀爬峭壁，虽然危险重重，但可以憧憬无限的未来，雷军完全沉浸在“创业者”的乐趣之中，他不再每天西装革履地跑去金山开会，而是和互联网行业的众多产品经理一样，穿着背心短裤，充满活力地干自己喜欢的工作。

雷军一直在追求完美，据说，光是挑选小米的开机画面，他就找了100万张图片逐个筛选。他追求的就是一种极致的精神，而极致看不见摸不着，也是每个企业最难以掌握的东西，但雷军却做到了，因为，他从一开始就决定颠覆手机领域的旧规则。雷军总结手机发展趋势的时候说：“手机电脑化、手机互联网化、手机公司全能化、颠覆性设计，要做能打电话的手机，手机要做出爱恨情仇。”

第一代小米手机发货不到3个月的时间，就已经有销售100万部的骄人业绩。更令人感到惊讶的是，在发货当天，小米手机创造了3小时售卖10万部的销售奇迹，这些销售神话足以让消费者对小米科技刮目相看。

当然，小米在成长过程中并非一路顺风，各种攻击和质疑一直没有停止过。首先，人们怀疑小米手机乱搞饥饿营销，扰乱市场秩序。其次，有人拿小米手机的发热问题大做文章，声称有爆炸的危险。这些负面评价都给雷军带来了不小的压力，但雷军仍然坚定地走到了今天，他说：“对于业界人士的质疑，我不会反驳，也不会反攻，小米的企业宗旨是尽量不树敌，集中精力搞研发和销售。”

现在的小米科技已经不只是手机研发商了，因为手机对于小米来说只是一个起点，雷军依靠它建立了一个互联网生态系统。如今，小米盒子、小米摄像机、小米路由器、小米电视与小米多功能插排等产品相继问世，很多米粉已经习惯了小米产品，小米已经融入了他们生活的方方面面。这个生态系统的建立，使小米有了和“bat”（百度、阿里巴巴、腾讯）争雄的资格。

其实，小米手机实现了三个领域的颠覆：一是将互联网的开放与自由移植到了miui手机操作系统上；二是打破了手机销售从国家总代理到省市总代理再到零售店的层级分销模式，改为通过电子商务售卖；三是将售价在4000元以上的顶级配置手机降低到2000元以下，降低了科技的成本。

小米科技并没有复制苹果的路线，小米手机有自己独特的个性。苹果手机走的是简单路线，直接放弃不常用的功能，专注于基础功能；而小米则是功能的集大成者，实现一机多用。苹果手机重视的是手感与体验，而小米则强调高性能；苹果手机价格高、毛利高，而小米手机则压缩毛利，走薄利多销路线。雷军认为，这是市场的趋势，不然，小米也不可能在竞争激烈的手机市场上存活下来。

2016年之后，小米的销量有所下滑，由于没有高利润的支持，小米遇到了短暂的财务困难，这和雷军不无关系。首先，研发需要成本，选购高质量的硬件需要投入大笔资金，而小米高性价比的政策对于资金是一种巨大的消耗。其次，雷军近年来将主要精力放在投资初创企业上，希望拓展移动电源、耳机等产品业务，但每一样产品的开发都需要资金，这也给资本并不雄厚的小米科技增加了不少压力。这些弊端也使小米科技的融资遇到了困难，但雷军仍然对小米科技的未来充满希望，他说：“小米手机要为发烧而生，但是未来的硬件升级空间正在逐步减少，小米要回到原点，回到性能本身，之后才是价格。”

3.服务+文化，架构品牌经济

金融领域的品牌意义要远高于其他领域，对于银行来说，客户的信任程度、行业竞争力和社会影响力对品牌的影响非常之大。在打造优秀金融品牌的过程中，招商银行凭借整体化的发展战略、高效率的业务管理、企业独有的文化氛围以及媒体广告战略，打赢了自己的品牌经济战。

随着改革开放，深圳南头半岛的蛇口工业区成了经济发展的前沿阵地，经过十几年的发展，这个小地方诞生了许多知名企业，招商银行就诞生在这片具有改革氛围的神奇土地上。1987年，作为首家企业法人持股的股份制银行，刚刚成立的招商银行只有一个营业点、1亿元注册资金和36名员工，虽然只算得上试点银行，但它摸索出了一条属于自己的品牌建设道路。

20世纪80年代，国内银行并没有开展市场化竞争，绝大部分银行还是国家控股，这导致了各大银行没有品牌意识，由于有“吃公粮”的底气，有的银行工作人员服务态度非常差，用“门难进、脸难看、事难办”来形容也不为过。而招商银行与其他银行不同，它没有政府做靠山，没有政策的支持和国家的补助，在重重劣势之下，必须依靠自己的力量吸引客户。经过利弊权衡，招行决定以服务作为突破口，以服务树品牌，从而形成差异化品牌优势。

招商银行沈阳分行行长在对银行的日常业务进行考察和分析之后，提出了“四个一样”理念，即“抹布要和白毛巾一样、卫生间要和办公区一样、节假日要和平常一样、地面要和镜子一样”，目的是让整个营业大厅整齐、整洁和明亮。而且，银行的大堂还摆有牛奶和咖啡，力图使客户享受到温馨和人性化的服务。据统计，沈阳分行此后第一年就收到十几亿元人民币的存款。

看到招商银行的成功后，其他银行也纷纷效仿，开始对客户开展人性化服务。招行并没有停滞不前，而是与时俱进，开始更进一步提升服务水平。谈到服务的升级，招行总行办公室的助理袁晓懋说：“以前，在银行大堂放一些碗、盛上糖，大家就会觉得你服务很到位。但现在，就算是有糖吃，你办业务稍慢了点，让他们排队，他们也会不满。这就对服务创新提出了更高的挑战，服务是与时俱进的。”

对此，招商银行开始对服务进行两方面的升级。一是服务细分化，将客户分类，给不同类别的客户做不同种类的服务。例如，招行针对不同财富阶层的客户，设立了金葵花、金葵花钻石、私人银行等客户分类体系。