第八十三章《你的品牌需要一个会讲故事的人》（6）
品牌个性：怎样用事件营销打造鲜明的市场形象
品牌个性是指产品或品牌特点的传播以及客户对这些特点的感受与认可程度，是品牌与客户互动的结果。品牌个性不仅是品牌对外展示的品质，也是品牌与客户之间相互联系的纽带。品牌就像人一样，也具备一定的性格和特性，也具有与众不同的文化内涵和精神面貌，这就是品牌个性，它是牢牢吸引消费者的关键，使人印象深刻。人性确定一个人的价值，而品牌个性则确定一个品牌的价值，决定了一个品牌带给消费者的总体感觉。由于个性的差别，每个人都有各自的喜好和选择，这就需要创造不同个性的品牌，以适应不同的消费者。越来越多的创业者认识到，一个品牌的灵魂就是个性，它可以使品牌的生命周期延长，所以，一个全无个性、陷入同质化的品牌，就像是一个没有灵魂的躯壳，生命力不会持久。
品牌个性刻画出了品牌的生命力，最能体现品牌与品牌的不同。个性让品牌脱颖而出，一个具有个性的品牌能够带给消费者益处，并能体现消费者的价值观，还能带来强烈的情感，这些都能增强消费者对品牌的忠诚度。
1.如何利用广告凸显品牌个性
我们曾经在电视上看到过这样一幕场景：身穿天蓝色衣服的倪萍，轻抚着孩子的头，温情地说：“高考中考，蚊子不干扰。”原来，这是隆力奇花露水的广告。后来，我们又看到一个歌唱比赛，一位歌手，忘情地唱完一首歌曲后，一号评委亮出了“唱功90分”的牌子，而旁边的二号评委却打出了“形象60分”的牌子，正在歌手疑惑不解的时候，两位评委齐声说：“头发不爽要减分！”正当歌手难过之际，突然出现一段旁白：“隆力奇蛇胆清爽洗发水……”原来，这又是隆力奇的品牌广告。
隆力奇集团在2016年已经是国内技术最先进、知名度最高的保健品、日化产品的产销基地之一。多年前，它依靠蛇油膏等核心产品起家，成功从保健品领域延伸到了日化领域，改变了国际同行业的长期垄断局面，并在国内竞争对手的疯狂打压下，以蛇制品作为产品的核心，在市场上另辟蹊径，突出了产品的与众不同。
现在，隆力奇仍然将“蛇制品专家”作为产品的核心特色，以“蛇胆精华”为突破口，使消费者产生兴趣，并围绕“蛇”设计了很多文化与故事，赢得了消费者的高度信任，高档低价的产品市场占有率也逐年提高。当有人担心隆力奇的“多管齐下”战略会影响到它的基础产品时，隆力奇集团董事长徐之伟说：“隆力奇的现有基础资源较为丰富，不影响品牌的多元化发展，不仅如此，我们还有引进国外品牌的打算，并希望借助迎接新品牌进驻高端市场。”
隆力奇曾经在中央电视台的招标会上争取到了全国青年歌手大奖赛的独家冠名权，和半年的黄金电视剧独家特约权等，最终成为央视竞标本土日化业的第一名。那是2006年，业界对此惊叹不已。2010年后，隆力奇买断了央视一套每晚的黄金时段，借助“全国第一”的媒体，采用了“5秒标版广告”与“15秒a特段广告”的战略，使销售额迅速提升。在广告的带动下，隆力奇的产品迅速覆盖了全国保健品和日化品市场，走进了家家户户。
后来，隆力奇又凭借品牌的知名度与个性，连续三年在竞标中获得了日化业的第一名，从而获得了一定的积淀，同时也增强了公司的信心，隆力奇在打好品牌和产品的知名度基础后，将重点转移到了维护品牌的信誉度上。此时，青年歌手大赛为隆力奇提供了绝佳时机，青年歌手大赛在全国各地都设有海选赛区，这使隆力奇在全国各地的市场都受到了良性影响。另外，隆力奇还借助大赛的环境，让销售部调派基层销售人员配合进行地面营销活动，而且晚间喜爱观看电视剧的观众大多都是隆力奇产品的适用者，这就可以使购买者更加了解隆力奇的产品。
据了解，中央电视台对各届青年歌手大奖赛一直高度重视，希望将其打造成年度最成功的电视节目，而隆力奇每次都会利用黄金电视剧和青年歌手大奖赛的有利资源，还有中央电视台黄金时段的广告，大力推广自己的新产品，因为这样可以帮助隆力奇增加新产品的市场份额。
隆力奇自成立到现在，对广告的重视程度相当高，其品牌知名度的建立正是得益于广告的设计与推广。隆力奇早期的广告语是“皮肤有问题，快找隆力奇”，现在的广告语则是“隆力奇，真的好实惠”，由此可见，隆力奇的在广告策划上都是小心谨慎。后来，隆力奇的广告诉求又变成了“实惠”“中考高考，蚊子不干扰”以及“牙齿白，笑容加倍”等。从广告语的变化中可以看出，隆力奇产品已经从过去以简单的功能为风向标核心转变成了以情感和时尚为风向标。
倪萍、陈坤曾经都是隆力奇系列产品的形象代言人，倪萍的亲和力可以吸引一大批中老年用户，让他们更愿意购买产品给孩子用。而陈坤则代表了一股年轻时尚气息，可以给品牌增加一些新的内涵。隆力奇董事长徐之伟说：“隆力奇长期致力于打造中国一流的民族品牌……不断树立和挑战行业的最高标准，这和倪萍、陈坤的精神气质具有高度的一致性……他们的加盟，将让更多人理解隆力奇的品牌主张。”
一般情况下，企业在创立之初为了提高品牌的知名度，都会花重金请明星助阵，到后期就逐渐淡化形象代言人，使消费者转而信任品牌本身，这样就可以将明星代言的那部分成本省掉，从而提高利润。但隆力奇却反其道而行，前期重质量和销售，往后则在重质量的同时兼顾广告，现在把广告放到了与质量同等重要的核心地位。关于这个问题，沈建峰说：“这是隆力奇独特的品牌发展规划，隆力奇希望首先专注于产品的质量建设，然后通过一定的方式获得消费者认可，最后全面提高消费者的关注程度。这样才能在低毛利的同质化市场上占据主动地位。”
当产品已经更新，代言人也落实后，接下来的广告构思和故事内容的问题就摆在了隆力奇的面前。经过公司策划部的充分准备，隆力奇花露水的“中考”“高考”诉求点直接戳中了为人父母的消费者的痛点。后来，隆力奇利用明星在青年歌手大赛上做宣传，使内容与广告融为一体，使品牌效应和个性化达到极致。隆力奇不光在构思广告内容方面精益求精，还对代言人服装、发型以及环境的搭配非常讲究，希望依靠最佳的配置，与消费者进行最完美的互动与沟通。
以往，国际大公司抢先占据了中国日化领域，多年后几乎完全占领了我国的中高端市场，但由于未能充分认识基础市场和央视媒体的强大影响，造成了一大块“短板”。隆力奇抓住这一机会，以独特的个性打出了品牌的知名度。然而目前，多元化道路的“崎岖”、二线品牌的乱入以及升级品牌强化美誉度的暗礁等，都成了隆力奇急需解决的问题。而在这样的过程中，隆力奇将努力打造鲜明的品牌形象与市场形象。
2.从百威的兴衰史看品牌个性的培养
几乎每家企业在创立之初，都要经历市场的萎靡、竞争对手的打压以及消费者的各种批评等，号称“皇者风范”的百威也不例外。
虽然如今的百威已经被英博集团收购，但那个经历了两次世界大战、曾经占领美国市场60%以上份额的百年企业，依然值得我们怀念和歌颂。创建132年以来，百威最值得称道的便是它利用勇气和智慧渡过的五次劫难，每一次劫难都使百威品牌更加坚强，使人们更能将它牢牢记住。
1876年，德国移民阿道弗斯·布希在美国圣路易斯创办了安海斯-布希啤酒公司，也就是生产百威啤酒的公司。那个时候，啤酒在美国非常流行，当其他啤酒公司大量购买沙龙时，百威已经开始开发新的酿酒技术，并大力建造生产车间，入股各大酒馆，实现产品垄断。这些举措使百威很快占领了美国啤酒业的半壁江山，成为了美国第一个走向全国的啤酒品牌。
但这样的大好前景并没有持续多久，到了1917年，美国国会颁布了禁酒令，要求在全国范围内禁止酒精类饮料销售，百威开始面临一个重大危机。当时，很多酿酒企业一看到禁酒令，马上就转行了，还有一些企业偷偷酿酒，被重罚之后破产。百威既没有逆来顺受，也没有顶风而上，而是将业务转移到与酿酒有关的领域，比如冷藏、冰激凌、费酒类饮料、面包发酵与麦芽糖浆等行业，这些都用到了酿酒的原材料。而且，还有一些民间酿酒作坊会到百威公司购买材料，一时之间，百威公司又成为了美国私酿行业的最大原材料供应基地。
同时，百威公司的二代领导者奥古斯特为了使啤酒行业重新被国家认可，在极力表达爱国之情的同时，将百威啤酒描述成有助于身体健康且能缓解压力的新型饮品，与导致犯罪的威士忌完全不同。当时，啤酒城圣路易斯的啤酒工人很多都失业了，但奥古斯特却坚持给员工发放工资。1930年，他带头印刷并发放了《致全美人民的公开信》的宣传册，呼吁啤酒行业再次合法化，因为这会让120万美国人民重新获得岗位，并增加美国的税收，还会带动其他行业的发展。
在奥古斯特和众多美国人民的努力下，持续了16年的禁酒令终于排除，这次大劫虽然使美国的啤酒行业受到了沉重打击，但百威公司依然屹立不倒，而它的对手则几乎被禁酒令消灭，使得市场上能与百威争雄的企业寥寥无几。
禁酒令的撤销只是暂时的，美国国会颁布的一项新规定相当于一种新的禁酒令，其规定是这样的：“禁止酿酒商持有零售行业的任何股份，只能将酒卖给独立经销商，再由后者售卖给酒馆和餐厅。”这个规定意味着，曾经使百威公司一举成名的垄断方式已经不再合法，必须建立起和数百家经销商的联系，并向他们提供高额的回扣。
随着1937年美国经济危机的来临，对啤酒的税收也大幅度增加，在政策如此不利的情况下，很多啤酒公司开始出现财政赤字，甚至直接倒闭，而百威公司也在亏损之中艰难度日。此时，百威第三代领导人小奥古斯特开始将重点转移到营销上，这次，他做出了一个让人不解的举动，就是拒绝推销啤酒，而是将美国推销给广大平民，呼吁市民消除经济危机的恐惧，重新信任政府。这次的品牌宣传口号是：“我们的挑战远比出售啤酒重大，远比赚取利润有意义。”在这次宣传中，既没有百威产品，也没有对其产品质量有任何的宣扬。
其实，小奥古斯特的“爱国”另有深意。首先，这样的广告可以使人耳目一新，而非盈利的口号也能够使大众放下警惕，这反而更有利于大众记住百威。其次，小奥古斯特发现，对政府依然信任的人绝大多数都是在职者，而这部分人更加爱喝啤酒，高举“爱国”的大旗更能引起这部分人的共鸣。事实证明，小奥古斯特的理论完全正确，就在这个广告打出的同一年，百威卖出了200多万桶啤酒，比去年增长了160%，这使百威成为经济危机下唯一实现盈利的酿酒企业。
在第二次世界大战中，美国大发横财，美国的啤酒业也迎来了巨大机遇。不过，百威公司的销量虽然增长迅速，但不慎被竞争对手赶超，由一直以来的第一名降到了第二名，这对于一心想要争当“啤酒之王”的百威来说当然无法忍受。1953年，小奥古斯特又做出了一个惊人的举动，那就是买下了已经濒临解散的圣路易斯红雀棒球队。
这支棒球队骁勇善战，多次在世界级的大赛中脱颖而出，曾经被圣路易斯人视为冠军队伍。但当时，红雀棒球队的老板资金紧张，后来又因为逃税被抓，球队随时都有可能出售给外地的买家，这是圣路易斯所有棒球爱好者不愿意看到的。
小奥古斯特本人对棒球并没有多大兴趣，但他认为红雀队的发展会为百威带来巨大的益处，于是毅然决然地收购了红雀棒球队。事实证明，小奥古斯特又做出了正确的决定，第二天，头条新闻的标题就是“百威的布希家族拯救了圣路易斯的红雀们”！自此，百威公司理所当然地获得了红雀队赛事的转播权，而赛事的主持人和嘉宾也常常在解说的同时喝几口百威啤酒，红雀队的观众席也几乎成了一个露天酒馆，在炎热的夏日，观看球赛的数万名观众也需要百威啤酒为他们消暑降温。收购红雀之后，百威在这一年重回行业冠军的宝座，并在销量上超出第二名150万桶。
由于市面上其他饮品的增加，美国人对啤酒的强烈热情在1980年之后逐渐冷淡了下来。百威第四代领导者奥古斯特三世很早就预见到啤酒行业要经历增长缓慢的泥坑，随着人口老龄化的到来，啤酒的销量也急剧下降，而且，信赖百威的那一部分消费者已经老去，而他们的子孙对这个老品牌还没有多大的认识。为此，百威试图通过多元化的经营来扭转颓势。
为此，布希公司推出了咸味零食鹰牌食品，又通过收购美国第二大烘焙公司塔格特公司创立了新的面包品牌，后来又将业务延伸到红酒市场，成立饮品公司，甚至还开发了主题度假园。遗憾的是，布希公司对于这些领域的发展并没有多少经验，盲目的转型使其自乱阵脚。在1984年～1987年，布希公司除了百威啤酒仍然盈利外，旗下的红酒、面包、主题度假园以及矿泉水业务全部亏损到了停业的地步。
这次失利让布希公司痛定思痛，毅然舍弃了不擅长的领域，重新专注于啤酒业务。针对老龄化的情况，公司的“智囊团”将消费群体瞄准了年轻一代，即21～24岁的年轻人，并打出了“为天生派对动物准备的厚礼”的口号，这种戏虐式的宣传方式在追求自由、寻求释放的年轻人那里备受欢迎，使百威啤酒的销量又一次获得质的提升。
1990年前后，无人看好的百威淡啤一跃成为全球销量第一的品牌，而老品牌百威则排在第二位，这看似并无不妥，但布希公司在国际市场主推的却是百威，由此可见，布希公司已经无法掌控和预测消费市场的万般变化。
2002年，奥古斯特四世担任布希公司的总裁，他在这时候才发现，从前那些曾经屡试不爽、无比灵验的电视广告再也无法使百威的销量有一丁点的增长。
这一次，为了扭转形势，奥古斯特四世开始了疯狂的扩张计划，他斥巨资成立了一家生产烈酒的公司，并大幅度削减了对百威啤酒的投入。奥古斯特四世原本希望再次塑造一个烈酒的传奇品牌，但实际上，他们生产出的烈酒根本无法与市场上的老牌烈酒相抗衡，而且还造成了布希公司内部分成了“传统百威派”“烈酒派”与“百威淡啤派”，三大派系时常进行恶性竞争。这直接导致了布希公司的衰败。到2005年，公司的酒水总销量下滑了40%，净利润减少近20%，布希公司保持多年的“啤酒大王”地位，被比利时的英博集团夺取，而且，布希公司从此一蹶不振，再也无力回天。
2008年，布希公司被迫接受了英博集团的收购建议，放弃了自己的经营权与50%的独立权，成为了英博集团的全资子公司。至此，布希家族彻底退出了啤酒行业。
当年的百威越挫越勇、扭转乾坤，后来却沦为只会复制过去经验、依赖电视广告的“守旧者”，它对国际与国内市场的变化视而不见，从而失去了应对新危机的能力，这是一种品牌个性的缺失。前四次“反围剿”的成功让百威深入人心，最后一次的失败或许是大势所趋，或许是命中注定，但不管怎样，它都不能阻挡我们对百威的尊敬与怀念。
3.高端路线打造鲜明品牌个性
三星曾经只是一个低端电子品生产商，如今发展到与欧美一些跨国公司不相上下的世界名企，在品牌崛起之路上，它从低端市场转战高端市场，虽然大获成功，但也走过一条非常艰难的道路。
1938年3月1日，三星创始人李秉哲在韩国大邱创立了“三星商会”，公司最初主要出口朝鲜鱼干、蔬菜和水果。进入20世纪50年代后，公司开始扩大经营规模，逐步发展成一个以制糖、制药、纺织等为主的制造商。三星经过一步一步的发展，逐渐成为韩国工业建设的中坚力量。
1969年，李秉哲决定主打电子产品制造，他通过对技术、劳动力状况、附加值、出口预期等方面的分析考量，认为电子业是最适合韩国国情的行业。公司定出发展方向后，三星的工程师拆开日本制造的电视机进行研究、仿造，同样，在磁带生产方面也是运用这一方法。之后，他们生产出了自己的电视机、录像机、磁带、微波炉等，在全球市场上销售。不仅如此，他们还瞄准了半导体领域，进军世界半导体市场。
三星企业从一开始就非常关注产品的技术开发，李秉哲认为，想要在发展前景良好的电子行业站稳脚跟，必须有高技术的核心力量做支撑。为此，1974年，他收购了韩国半导体公司50%的股份，并将在高科技的半导体行业攻坚克难定为重要事项。1978年，三星半导体开始独立经营，正式从三星电子中分离出来。独立经营后的三星半导体，开发出了64k的动态随机存储器、超大规模集成电路晶片，活跃于国际半导体市场。1987年，李秉哲去世，他的儿子李健熙接管三星。这位新任掌门人在三星成立50周年庆典上提出了二次创业的口号，随后，他将公司的电子和半导体业务合并在一起，称为“三星电子”。
李健熙是一位颇具开创力的人物，他对三星电子的发展更是抱有极大期望，他希望将三星电子打造成全球排名前五的电子产品生产企业。为此，三星最大限度地整合资源、开发新产品。在李健熙接手三星时，三星并不为人所知，1993年，李健熙带领三星众多高级经理去美国洛杉矶考察，走进那里的百货商店时发现，三星产品被摆放在毫不起眼的地方，而且十分廉价，少有人问津，可是索尼等名牌产品不但价格比三星产品高许多，购买者也非常多。李健熙触动极大，并以此确立了成为世界一流企业的新战略目标。
李健熙认为，要想与企业竞争并获胜，必须推出能引领行业和潮流的产品。事实上，他的确做到了，如三星率先推出了彩屏、滑盖手机设计风格，这都与三星注重技术开发和创新密切相关。李健熙非常注重产品质量，是一个追求“技术至上”的企业家。1995年，李健熙发现自己送给他人的三星手机居然无法操作，这让他十分恼火，他召来两千多名员工，当场将15万只手机全部烧毁。
为了让三星更好地发展，李健熙提出“把企业无形资产的核心力量与企业竞争力源泉的品牌价值提高到世界水平”的口号，在李健熙看来，只有实施全球化品牌管理战略，生产出最具优势的产品，才能让企业有更远的发展。
在1993年，为强化公司的竞争力，三星对公司的logo进行了重新定义，以显示三星成为世界领导企业的巨大决心。三星公司的名称也摒弃了韩文，统一用英文书写，形成了一个充满活力的新式logo，也营造出一种充满激情和上进心的公司形象。椭圆形的背景象征着不断变化着的客观世界，传递着与众不同的变革与创新；三星的第一个字母s以及最后的字母g有一部分突破了椭圆形的束缚，象征着外界与内部合为一体，显示了三星公司融于世界，服务广大消费者的强烈愿望。
三星品牌的理念是“领导数字融合革命”，为此，三星在整个公司范围内促进数字集成产品的研发，并利用各种营销手段将自己与消费者联系起来，利用市场经济的方法为客户创造价值。由于营销和技术的优势，三星已经在中国市场占有一定的地位，它的品牌成功之路就在于高端定位的策略。三星刚进入中国市场时，主要定位在低端市场的电冰箱、电视机领域，1998年，三星牌洗衣机在苏州的销量达到32万台，但由于毛利低，亏损了210万美元。
1999年，三星开始生产时尚的高端洗衣机，投入销售后，在2000年的销量虽然只有17万台，但已经转亏为盈。至此，三星了解到，中国的消费群体已经趋于成熟，在一线、二线城市，已经有数百万的消费者有能力购买高档时尚的产品。
依据在洗衣机领域的经验，三星对中国消费市场进行了细分，并在手机生产方面吸取了其他产品失败的教训，决定开辟高端手机市场。三星市场部的分析结果是，中国的目标消费群体中，有4亿人具有一定的购买力，而在这4亿人中，至少有4000万～6000万人具备不逊于韩国人的消费能力，这更加坚定了三星走高档和时尚路线的信心。
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最初，三星把年收入在3500美元以上的中国消费者作为主要用户，并将最终的目标设为22岁～35岁的年轻白领阶层。这部分用户有一定的经济实力，收入稳定，而且特别注意自己的形象，敢于尝试新鲜事物，是手机的核心消费群体。