斯隆法则：无摩擦便无磨合，有争论才有高论

斯隆法则：无摩擦便无磨合，有争论才有高论

美国通用汽车公司总裁斯隆是汽车史上最有影响力的总裁之一，被西方管理学界誉为“现代化组织天才”，著名的麻省理工“斯隆管理学院”就是以他的名字命名的。

关于斯隆，流传着这样一则故事：一次斯隆主持召开一个会议，讨论一项重要的决策。会上没有发生争议，与会者表示完全同意公司决策层提出的方案。就在马上要表决的时候，斯隆却突然宣布：“现在休会。这个问题延期，等我们可以听到不同意见的时候再开会决策。”据说这则故事就是“争议决策”，也叫“斯隆法则”理论的起源。

所谓“争议决策”，就是在决策过程中必须要有意见分歧和激烈的争论，如果百分之百的赞成就应该暂时搁置，等到详细调查研究和充分讨论之后，再进行决策。换句话说，就是在弄清楚决策情况和意图的基础上，广泛听取意见，进行利弊的平衡，选择最佳的方案，以做出最佳决策。

通用汽车之所以成为世界汽车业的魁首，与斯隆一直提倡的“争议决策”有很大的关系。

斯隆先后领导通用公司33年。他到通用公司时，通用在美国汽车市场的占有率只有12%。他上任后，把科学决策和民主决策放在首位，广开言路，认真听取各种不同意见。到了1956年斯隆退休时，通用公司的市场占有率上升到了56%。他在总结管理通用公司的经验教训时，说道：“一个企业的成败，关键在于你的决策是否正确。决策如果正确，执行中即使出现偏差也可以弥补；而决策失误，是最大的失误，执行中的任何措施都不能弥补。”斯隆的做法很值得我们借鉴。

而美国庄臣公司总经理詹姆士·波克提出的波克定理，和斯隆法则有异曲同工之妙。波克认为只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。

没有摩擦就无法磨合，有争论才有高论。举世瞩目的三峡工程不但本身可以作为奇迹被载入史册，其科学的决策过程也可作为典范被载入史册。三峡工程在20世纪50年代就被提出来了，当时的争论很激烈，最后“反对派”意见占了上风，工程没有上马。后来，国家的经济实力增强了，科学技术水平提高了，社会对电的需求量增大了，三峡工程建设再次被提上日程。但“反对派”仍然提出了经济、技术、安全等方面的问题。

对“反对”意见，政府并没有简单地否定，而是组织专家逐一地去调查、核实、论证，把设计和施工工作做得更深更细，确保了工程的顺利建设。因此，两院院士、三峡总公司技术委员会主任潘家铮每次谈到三峡工程时，总会说：“‘反对派’对三峡工程也做出了很大的贡献。”

优秀的领导者和管理者在做出任何重大决策之前，绝不武断拍板，总是希望听到相反的意见，其中的原因主要有3点：

首先，能进一步优化决策方案。不同意见之间互攻所短，各扬其长，使各自的利弊得以充分显现，这样就可以取长补短。

其次，不同意见争论的过程就是一个统一认识的过程。一旦决策，就能齐心协力地实施，既减少了阻力，又有利于发挥大家的主动性和创造性。

再次，在实施过程中，一旦发现决策有错误时，原来的相反意见往往就是一个现成的补救方案。

令人遗憾的是，在现实工作中，有不少领导者或管理者在决策时，与斯隆相反，一味实行“求同决策”，听不得半点不同意见。或是喜欢奉承阿谀，或是喜欢独断专行。在这种“求同决策”的影响下，人们不敢发表不同意见，“明知不对，但还是少说为佳”就是其真实心态的写照。这样的决策很容易出现失误，给事业造成损失。